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主持人：各位来宾，我是今天活动的主持人，那么首先要非常感谢大家能够准时地出现在这里，参加这个活动。我们的活动马上开始！我们现在以热烈的掌声欢迎我们的嘉宾入场！我们主办方为大家准备了一个宣传片，现在我们看一下宣传片的内容。

尊敬的各位来宾，女士们，先生们大家上午好！我是中央电视台经济节目的主持人马宏涛，首先非常感谢大家如约地前来出席我们的活动，欢迎大家来到这里！我想刚才的短片给我们交代了这次活动的大的背景，以及为我们回顾了在过去十年家电连锁行业发展的一个进程，而且大家注意到用非常醒目的字眼提出中国家电连锁行业目前面临的问题，在短短的十年间，中国家电连锁这个行业，在中国的进程当中，留下了不可磨灭地烙印，吸引了各界人士的关注的目标，随着家电连锁企业的规模的扩大，这些企业承担的社会责任行业责任越来越重大，很多人思考这个问题，就是刚才在这个大题目上，已经给我们展示的这些问题，就是说家电连锁业的本质到底是什么，家电连锁的核心竞争力，家电连锁正确的成长路径是什么，家电连锁企业实业发展和资本市场如何促进，中国家电连锁未来的发展的标志到底是什么。中国家电连锁行业的缔造者，也是目前中国家电连锁行业的领导者之一，也是今天的苏宁电器，他们已经意识到我们刚才说到的问题，并且已经开始研究，并进行解答。苏宁电器今天邀请了业内机构，还有各位专家，在这里举行这样的论坛，对家电连锁业未来的趋势指迷津。我介绍一下我们的今天的嘉宾，首先是清华大学副校长汪劲松先生，中国家用电器协会理事长霍杜芳女士，中国连锁经营协会会长郭戈平女士，三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙先生，还有创维电器发展有限公司总裁杨东文先生，还有中信证券股份有限公司首席经济学家吕哲权先生，还有苏宁电器股份有限公司董事长张近东先生，还有苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生，还有清华大学经济管理学院中国零售研究中心常务副主任李飞先生。还有其他的各位嘉宾，共同鉴赏我们这次盛会。其实我们今天大家看到了主题是要围绕中国家电连锁行业的发展，进行一个讨论。其实提到家电的话，我相信很多的中国人，都怀有80年代中国家电行业的记忆。那个时候主要管的家电叫做三大件，比如说电视、冰箱，洗衣机。但是现在已经不这么叫了，当时每个家庭的记忆，都是买任何一件重要的家电，都是一个非常复杂的过程，要经过很长时间的讨论、论证，然后托人，批条子，然后可能这个家电到家里以后才可以仔细端详。这个状况在99年以后发生很大的变化，大家可以到诸多的家电连锁店里面可以进行仔细的比较，十几家企业之间，然后十几家产品之间，然后买到自己满意的产品。但是我们需要感谢这个时代，但是我们要非常感谢一个人，就是苏宁电器股份有限公司董事长张近东先生，但是这是从消费的角度考虑的问题，作为业内人士对这个问题一定会有更多的思考，下面我们有请苏宁电器股份有限公司董事长张近东先生首先为我们致辞。

张近东：大家好！今天的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会，得到业界专家和业内人士的积极参与和帮助，对于各位专家，各位领导，各位新闻界的人士的光临，我谨代表苏宁电器表示热烈的欢迎，对于清华大学的支持表示衷心的感谢。中国家电连锁业的发展，在上世纪末进入快速的成长期，中国企业在借鉴欧盟、日本家电连锁企业成功经验的过程当中，结合中国国情和行业发展的特点开创了有中国特色的中国家电连锁模式，通过不到十年的发展中国家电连锁模式从区域到全国，从个人企业到公众企业，逐渐衍生了旺盛的生命力。家电连锁业的快速发展，家电制造，零售渠道，连锁模式，IT技术，资本市场诸多方面产生深刻的影响。在中国家电连锁业形成规模化发展的今天，围绕又好又快科学发展的长远目标，在业内企业，行业伙伴和社会各界而言，对于家电连锁企业自身纵深发展而言，现代大型零售企业，随着企业地域的扩张，网络的增加，企业的销售规模日益加大，人员规模日益增多。把企业做大是许多企业和企业家的追求，但凭什么做大，做大以后再怎么进一步做得更强大，更长久，是摆在中国许多大型零售企业包括家电连锁企业面前的一个问题。对于家电制造企业的发展而言，中国改革开放30年，吸引了众多的国际资本，中国的家电制造业把握机遇，逐渐把中国制造打造成世界家电的配套加工，整合生产的中心。中国家电制造业，如何在国际分工中，继续保持制造大国的地位，一方面需要自身的努力，另外一个方面需要家电流动业的配合。中国家电流动业如何利用自身的优势，变革渠道，优化供应，促进中国家电制造业的技术的创新，工艺的提升，使中国不仅成为世界家电制造大国，更成为世界家电制造的强国，是中国家电连锁企业反哺制造，扶植制造业转型的使命。家电连锁业的快速发展跟资本市场的助推密不可分，传统企业的实业运营和金融市场的资本运作怎样相互促进，相得益彰，也是中国零售企业面临新的挑战和机遇。家电连锁业和国内许多竞争企业行业一样，个人创业，民营经济占据主导定位，当个人创业企业逐渐成为行业龙头企业时，企业经营的定位将逐渐影响社会民生，企业作为社会公民，企业家作为社会工作者的角色，在不知不觉中融入到企业的活动当中，市场的竞争当中。面对行业的趋势和企业的未来，面对上述种种问题，除了加强经验总结，还有需要系统的超前的科学的把握。2007年10月，苏宁电器与清华大学经济管理学院与零售研究中心的专家，研究企业在现在和将来遇到的问题，还有应对的模式，为企业的发展谋求战略的智囊。我们不仅是需要高效的商业设计，扩大到物流规划，IT变革，投资咨询等社会机构，我们深信，一个社会化，公众化的苏宁，需要更多的社会资源的支持和帮助。 2007年面对外资的渗透，行业整合，苏宁电器继续保持稳健高速的发展，通过企业自身的实践，我们更加深刻地体会到，企业成长的模式是多样的，当一个决定自己的生产模式时，首先需要确定自己的价值观，要成就一个什么样的企业，做什么的企业，这样的模式当然不在企业创业之初可以明确的，也不是一劳永逸，一成不变的。企业成长的商业模式，从方向到原则，从目标到手段，是逐渐形成的个性、固化风格的。借今天的机会，苏宁电器把自身的实践心得，面向未来的课题，委托给清华大学的专家们总结提炼，使之成为我们具体的工作指导，使之成为我们的宝贵的经验。最后再一次感谢大家在百忙之中莅临今天的会议，热情欢迎大家为苏宁电器的发展提出宝贵的意见建议，欢迎大家方便的时候，到南京苏宁看看。

主持人：随着苏宁的不断壮大，这个使命感和责任感变得非常的强烈。刚才大家听到张总在演讲当中，更多的思考一些问题，这样的话，为今天的论坛定一个基调，今天的论坛在这个思考当中不断推进进程。去年的时候跟清华大学经管学院签订的一个战略建议，这次邀请清华大学作为一个战略的定位，共同探讨和研究。我们刚才非常荣幸的请到清华大学副校长汪劲松先生，请他为本次论坛致辞。

汪劲松：尊敬的张先生，霍女士，各位来宾大家好！我们今天在清华大学里面我们举办中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会，我谨代表清华大学向参加论坛的各位领导，各位来宾，以及新闻媒体界的朋友们，表示热烈的欢迎，也向张近东董事长和我们苏宁电器成功地举办此次论坛，表示热烈的祝贺！这些年来随着国际零售集团的向中国的涌入，中国已经成为世界零售企业竞争的一个大舞台。许多企业一方面通过购并方式的不断扩大规模，一个方面不断打造自己的优势，以苏宁电器为代表的中国家电连锁企业，这个方面进行有意的尝试，取得宝贵的经验。因此由苏宁电器举办，还有清华大学经济管理学院提供支撑的此次研讨会，应该来说是非常有意义的，可以通过协会，企业、实践者三方的结合，形成一个竞争优势的途经，为中国的零售业的健康发展提供比较好的建议。我们清华大学经济管理学院，中国零售研究中心是我们经济管理学院在2004年11月的时候，在顾问委员会的倡议和支持下，成立一个专业化的研究机构。这个中心的任务要集成与零售业有关的国内外的政府机构、学术界和企业界多种资源，来积极开展中国零售业的基础与应用研究。提高中国零售领域的研究水平。那么我们也希望以此为平台，来汇集零售领域的学术专家，企业界的优秀人士，还有政府相关部门领导的真知灼见，探讨零售业探讨当中的热点和难点。并且通过彼此的交流与合作，来共同促进我国零售业的发展。那么最后我预祝论坛和研讨会圆满成功。谢谢大家！

主持人：谢谢汪校长热情的致辞。作为这次活动的承办方为这次活动作出巨大的努力，同时代表主办方为承办方表示诚挚的感谢！希望两家在合作当中可以结出更多的硕果。苏宁电器这样的行业到底是家电行业，还是零售行业，至少大家讨论过这个问题，在业内我相信有这样的争论，我相信随着苏宁电器的壮大，我相信不再是这个问题，已经被家电行业接纳了这个会员。我们今天请到了中国家电协会的当家人，就是中国家用电器协会理事长霍杜芳女士。有请！

霍杜芳：尊敬的张近东董事长，尊敬的汪校长，尊敬的各位专家，老师同学们，媒体朋友大家上午好！我非常高兴能在清华学府参加苏宁举办的中国家电连锁行业趋势论坛暨苏宁电器发展策略研讨会，这个会议也是苏宁电器和清华大学经济管理学院战略合作的一个小侧面，苏宁电器和清华大学，还有国内的很多的社会机构，进行战略层面的合作，说明苏宁是一个开放型的企业，像大多数国际公司，以开放式的创新驱动企业的增长。这种战略合作，专家们是从宏观层面，研究一个个个性企业的行为，用经济发展规律，来指导企业的发展。反过来，企业也用自己的发展实践为专家们研究中国特色的市场经济理论提供了不可多得的实践经验，因为中国的特色的市场经济，企业没有借鉴。完全是我们自己摸索出来的。苏宁是一个中国家电连锁企业的代表，中国家电连锁是中国改革开放30周年中创立的具有中国特色的经济形态。是90年代中期中国家电制造快速发展后提升的一种营销模式。而家电制造上游供应商和以连锁经营为主体的家电营销体系，共同构建了中国家电业的完整产业链。这就是我回答的主持人的问题。那么这个产业链，支撑了中国家电业长期快速地发展。30年中，我们从无到有，从小到大，经历了两次大规模的高速发展期，形成了具有相当规模拥有相当水平的生产、经营体系。成就为家电产品全球的主要供应商，而且这个地位，在短期内，是很难有人所替代。到2007年，我们已经具有5800亿人民币的市场规模，而在80年，我们行业工业总产值只有8.6亿。这是上千倍的增长。是一个多么不可想象的成就。与10年前相比，主要家电产品的产量、电冰箱，冰柜，洗衣机，冰箱压缩机增长了2-3倍，房间空调器增长了9倍，微波炉的产量增长了18倍，2007年我们出口额达到314亿美金，占到全部家电行业出口额的30%，足以表明了中国家电工业对中国的改革开放，对中国走向国际市场，对全球家电市场制造整合作出的突出贡献。这个贡献有我们制造企业，多年来付出的心血和智慧。但也包含了整个营销体系搭建了制造和消费者的桥梁。在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，为什么呢，他们会在中国家电发展中，扮演重要的角色呢。我想一方面中国家电连锁起步于全球经济一体化和信息化时代，时代的特征，使他们得以接受和引进系统管理和现代管理的管理思想。另一个方面苏宁等家电连锁业，一般创业是民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，比原有的销售模式占有很大的模式，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。快速成为家电营销的主导模式。这种经济形态的出现和快速发展，对制造业的发展路径，市场地位，对营销物流行业的格局，对相关行业的推动，都带来了非常大的影响和作用。而苏宁能成为这种模式的代表，我想应该主要取决于张董事长，没有在获取利润之后停步，把目标定位在不断打造成一个现代化的大型零售流通服务商，能比较注意和制造业的沟通，舍得在系统管理和管理手段上投入，重视人才的引进和培养。和张总的思考一样，我们也在问自己中国家电业下30年如何走，我们究竟要成就什么样的事业，强国的梦如何实现。我们的问题在哪里，我们现在面临的困难和挑战太多了，但是有一点使我们整个行业需要思考的就是产业整体提升的问题。中国家电正处于从量的扩张，向核心技术，向品牌发展，向质量提升的转型期，尽管舆论和公众愿意把我们看作一个成熟的行业，仔细想想，我们的成熟表现在企业经营管理层面的成熟，一个真正成熟的行业的主要标志，一个是战略的成熟，第二是要有合理数量优质企业的存在。那么合理数量的优质企业团队，我们正在形成，十几个叫的响的能够影响市场的主流制造和营销团队，正在发挥他们各自的作用和实力。但是这个主流团队整体的来发挥引导和左右行业发展趋势的作用，还远远没有形成力量，也是张董事长经常跟我说的一个问题。从战略成熟方面，战略成熟是不同的企业在产业链的不同的位置展开作业，并且保持自己在产业链自己位置的上的合理利润空间。只有这样我们的企业才有余力继续投入持续的发展，保证企业和行业的健康发展，但是我们既没有明显的战略层面的差异，又缺少真正产业链意义的上的分工，因此我们行业的战略成熟，还有很大的距离，我也想提一点建议，但看法不一定正确。我们今后可以把厂商关系从相互依存，相互制衡，提高到战略依存和互商共赢，行业发展在前一段的市场主导阶段，大家的关系是市场上一个个个体的企业和市场利益关系。表面看大家认定的依存，是没有制造业就没有营销。反过来，没有营销，制造业也成不了消费者手中的商品。但是在不同的阶段，相互依存的主体和程度，都不断地在变化。从利益关系来看，更多的是相互的制衡。没有发挥出我们整个行业整体的效益。而真正要做到了行业成熟阶段，我们厂商的依存关系，应该是长远的，从个体的作用提升到产业链整体的效益发挥的相互依存关系，这就是战略依存关系，只有大家都在产业链，不同位置拿到属于自己的合理利润，才能够达到互商共赢。第二我希望苏宁发展到今天是不是可以考虑跳出固化的连锁模式，扩展自身的销售、营销模式。尽管是一个集团，能不能有多元化的营销模式。连锁模式确实在家电营销中起到主导作用，今后一段时间仍然是营销主体。但是我认为今后我们的营销模式，会是多元化的确实，苏宁现在无论是资本，品牌，规模，创新都具有相当的实力。比如说如何加大在三四级市场的建设，三四级市场采用什么模式，再比如说网络销售现在已经是发展的时机了，如何运作。这些你们做起来可能比其他的企业更有基础。第三是关于国际市场的渠道。我们的家电产品，进入国际市场，由于渠道建设中的种种问题，出口产品普遍价格压的很低，利润很少，另外一个方面一些中东的经销商，为了赚取利润，把一些质量差，甚至质量有问题的产品带到了国际市场，造成很多国家对中国家电产品产生不好印象，影响我们的市场形象，甚至引发贸易纠纷，我非常希望像苏宁电器具备一定市场经验的企业，能从国内市场向国际市场扩展。规范我们的出口渠道。当然方法上一样可以考虑收购、重组和各种既有效率又便于操作的模式。第四，希望重视企业软实力的提高，全面提高企业的综合竞争力。美国肯尼迪政府学院的约瑟夫教授的认为，企业价值观的感召力，领导的亲和力和魅力是企业的软实力，长远来看，企业的软实力比企业的硬实力更重要，并具有影响力。苏宁电器应该是一个软硬实力都很强的企业，但是软实力当中重要的一点就是刚才张董事长讲的企业的价值观的问题，企业的价值观说穿了我们要做一个什么样的企业。奥地利渣努机压缩机厂，只有800人，生产了700多万台压缩机，这个车间空间的利润率非常高，他们追求的是企业的内涵和高的劳动生产力，这是一个企业的价值观的问题。在这个方面我们的企业还有很大的差距，我希望苏宁的软实力建设上，作出成就和榜样。最后我想用韦尔奇的一句话结束我的发言，他说：让我们把做企业当成是做永远想打赢的并在其中的享受快乐的游戏！这句话既有创业的激情，又深含价值观，这都是成功企业不可缺少的，祝苏宁电器在今后的发展当中基业常青，祝研讨会取得圆满成功，谢谢大家！

主持人：在中国的家电行业，这十年当中，也改变了中国的家电方式，也改变了世界的家电格局。在重大事件当中，我们可以看到他的身影，还有在重大问题上我们可以看到他的判断是正确的，有预见性的。如果我们把中国家电协会比喻成苏宁电器的婆家的话，他真正的娘家应该是中国连锁经营协会。刚才提出的中国的家电行业面临很多的问题，那么面对太多太多的需要解决，这些问题不光是霍理事长思考，还有郭戈平女士都在思考的问题。现在我们就要掌声请上中国连锁经营协会会长郭戈平女士给我们做精彩演讲。掌声欢迎！

郭戈平：尊敬的张近东董事长，还有霍杜芳女士，大家好！非常高兴参加今天这样的论坛，我可以提前给大家透露一个小的信息，刚才在会议室里面，跟张总的对话使我非常受感动。他说作为苏宁的创始人，苏宁不仅仅是他的个人的，是苏宁企业的，更重要的是社会的。这个论坛可以推动家电连锁行业，可以推动零售业，还有在这个社会上，这个家电连锁行业的发展可以起到一些作用。这个论坛在这样一个境界上，这样一个基点上召开的。我今天的发言的主题，做一个可持续发展的连锁企业。苏宁电器发展了10年，连锁协会成立了10年，我们国内大多的连锁企业在这十年当中不断发展和壮大的。十年之后我们讨论怎么样做一个可持续发展的企业的时候，很多企业都谈到强和大的问题，那么如何做强，如何做大。那么在2006年连锁协会的论坛上，我们会议的主题就是做强才能做大。那这个问题的提出，其实在连锁企业发展的时候，大家都讨论到这个问题，但是为什么十年后，提出做强才能做大这样一个主题，同时这个主题得到了我们与会的一千多名参会代表的共同的认可。那就是在总结十年发展之后，大家对这个问题更深刻的认识。就是强和大的关系。那么在做强这个问题上，大家也是总结了自己的经验所得到的这样一个体会。那么具体为什么要谈做强，怎么样在可以做强，做强和做大之间的关系，我想在我们2006年的论坛上，已经做了非常详细的阐述。我在这里不具体阐述强和大的问题了。总之做强才能做大，这是中国连锁企业经过10年发展大家的一个共识。那如何去追求企业在做强的基础上快速做大，从在大的基础上，能够固化自己核心竞争力，大家都谈到企业发展的模式。那作为一个企业，是开新店逐步发展，是通过快速并购、重组快速增长，企业的不同的发展阶段，不同的企业都有不同的选择，总之一个基点，就是企业追求自己有机的成长，这个词语也是目前国际企业大家普遍用的企业发展的模式，叫做有机成长。那么怎么样才能做到有机成长，企业在不同的阶段发展选择不同的模式，我想这是谈到并购，现在国际市场上很多跨国公司进入一个新市场的时候，可能很多采取并购的方式，在国内企业市场重组的过程当中，并购也是一个很重要的方式。但是这里并不能说是并购是最合适的，还是开新店逐步发展是最合适的，其实都是在不断地寻求自己的一种方式，我想在做大和做强的问题上，在开新店和并购的问题上，采取什么样的方式，其实最核心的也表现了企业家的智慧、魄力，企业家的艺术。在这里实际上是一个体现。那么至于我们来看国际企业，比如说Tesco，很多人一定要采取并购的方式，但是采取自己开新店的方式，所以总而言之，大家是去年的世界零售商大会上，我也提问了一个问题，问一个世界的总裁你怎么样持续发展，他给我一个词语，就是有机成长。这个月我们协会刚刚开了常务理事会，行业里面的巨头对2008年行业发展进行充分地讨论，大家对于三个问题进行了议论。一个是2008年你认为行业发展的热点是什么，行业发展地最大的问题是什么，行业最需要政府支持的政策是什么。那么在这三个问题上，第一个问题行业的热点是什么，排在第一位的是上市、并购和行业的整合。排在第二位的是业态的创新和新市场的发展。行业遇到的最大的问题是排在第一位的问题是人工成本的增加，带来企业成本的提高。第二位的问题是在连锁企业如何在速度、规模、效益之间寻求平衡。我想这个不仅仅是我们今天要讨论的问题，是整个行业所面临的一些问题。所以就这样的一些问题，我想谈谈我的一些看法和建议，对家电连锁企业行业的看法和建议，这些建议可能不是全面的，有可能是超前的，但是我想是一种发展和努力的方向。第一就是业态的创新，去年连锁协会年会的主题在变革中成长。就是说在经过十年的发展之后，我们如何去创新，如何在变革中寻求一种新的发展之路。刚才谈很多观点我非常赞同。核心是如何从品牌生产商导向，向消费者为导向的转变，特别是体现在这样三个方面。就是第一是如何从单一的价格竞争转向价格与服务并重的一种竞争，不断地提高服务的品质，在这三个方面，应该进行尝试和改变，第一就是在卖场的布局上，商品的组合，商品的陈列上，怎么样体现出消费者为导向的这种陈列或者营销的模式。更方便消费者的选购和商品的比较。第二就是在营销的方式上。如何由厂家、信息源推向商品为主，到与零售专业人员的导购为主，顾问式的营销方式的转变。那这个其实所谓的专业店的核心就是它能够提供专业性的服务，特别是在家电这样一种科技含量比较高的产品上，对消费者提供专业式的顾问式的服务，会越来越重要。第三就是在售后服务上，如何从分别的单个商品的维修服务，转向综合性的商品的收购服务。我们家电的维修单子非常多，我们消费者觉得越来越复杂化了，消费者消费的同时，如何带来真正的生活品质的提高变得简单化，其实三个方面的转变，企业都是进行探索，但是非常不简单。需要生产商、供应商，零售商他们之间的协调配合，需要重新的明确分工和定位，需要零售企业从门店到后台以及供应链的一系列的整合，需要团队的理念的改造，还有管理的培训和教育。我们谈的有形网络和无形网络的融合。在国际上，其实网络购物非常发达了。特别是在进入这个新世纪以后，这种发展的趋势会越来越强烈，还随着80后逐渐成为消费的重要的力量，会影响到购物方式的一个变化。那在美国有一项调查，就是消费者所购买商品的时候，有60%的决策是受他们子女的影响。所以新一代虽然没有形成购买力，但是对购买力有影响，而且80后，特别是中国的80不光是伴随着计算机技术成长而长大的一代，同时又是独生子女的一代，这一代他们的生活方式，购物的理念，购物的方式可能和老少一代有非常大的不同。至于这个购物方式的变化，购物理念的变化，带来我们营销模式的变化，网络购物，现在我们的连锁企业最大的优势是它有形网络和无形网络的一个互补和融合。所以我们应该提前做好准备，去迎接新的营销方式的到来。我之前上了苏宁的网也上了国美的的网，真正体会一下作为一个消费者能不能是现在网络的购物，我觉得这个网做的非常好，非常有特色，但是还是需要不断改进和提升。第三也是刚才霍会长讲到的关于农村市场的开拓问题。现在农村市场的消费力在不断提升，对于家电的需求越来越强，特别是随着家电政策的推进，会促进市场的消费。我们大的连锁企业，不断探索怎么样实现向农村，向三四级市场的网络的延伸。那在这里我想举一个小例子，就是我在去年的时候，到一个省里面去活动参加了其中有一个县级城市的购物中心的开业，这个购物中心有三四万平米，其中有一块专门经营家电的地方，我问他们，这个家电是苏宁的，还是国美的，他说都不是。因为我找了这两家企业，他们都嫌我市场太小，不愿意来。我没有办法的情况之下，就跟若干个厂商合作，他们非常支持我的想法，这一块的家电我自己来经营，但是开了以后没有想到效果这么好，购买力这么高，给了我信心。而且他非常庆幸当时没有跟苏宁、国美合作。我们看到三四级市场的发展的潜力，去年会议上提到三四级市场的购物中心模式的形式，成为新市场发展的重要的一个方式，作为家电的连锁企业还有家电的生产企业，怎么样开发农村这个市场的时候，可能大家都有不同方式的探讨，但是我觉得我们连锁企业和大的零售企业的互动和合作，可能是我们一个发展的方式。这是讲的第三个家电市场的农村开拓。第四，我讲一下企业的社会责任。非常高兴我们苏宁也在这里表示我的一份祝贺，就是苏宁电器荣获了我们CCTV的年度最佳雇主这样一个称号，还有我们去年的CCTV年度人物的称号。在年度最佳雇主里面，12家企业，协会有四个会员荣获了这样一个称号。这是连锁企业还是劳动密集型的一个行业，所以可以得到这个称号实际上非常不容易。我们现在谈到企业的社会责任，张总特别强调，刚才他讲的那些理念里面我想他的言谈话语之间都体现这种一种精神，这样一种理念，企业如何作为社会公民，体现它的社会责任。其中这种社会责任国际来看，已经对企业的经营产生很大的影响，美国的一项调查说50%的美国的消费者他们选择商品和购物地点的时候，他们会对你这个企业的社会性，你是不是环保，你是不是食品安全，你是不是在社会上是一个很好的社会公民，会进行这个方面的一个选择。我想我们的家电连锁企业在社会责任方面，可能有几个方面，可以发挥它更好的作用，一个是在节能产品的宣传上面，节能环保产品的宣传上，我们很多的产品通过我们这样一个渠道销售出去的，我们怎么样在这个方面能够扩大节能环保产品它的市场影响力和厂家共同的合作。第二在消费者的教育上。比如说我们现在在节电的问题上，我们消费者在整个家用电器的耗电在整个消费量上占多大的比重，从我个人来说，使用的电的数量已经翻了好几倍，十年前跟现在相比较。我们怎么样在家庭电器的使用上，实现这种节电，我看到很多这样的宣传。我们怎么样教育消费者大家在科学的使用电器，实现它的节能和环保。第三就是在和谐社区的建设上，以及各项公益事业的支持上，我看到苏宁推出的绿色植树活动，看来一项活动带动大家积极的参与，不光是品牌的宣传，其实对于社会公益的很重要的一个支持。作为一个行业的领先企业，应该是一个可持续发展的企业有着社会责任感的，对消费者和社会的负责的一个企业。我们今天讨论的话题应该对我们行业的持久发展，对我们社会的建议有重大的意义，希望我们今天的成果可以对我们的行业产生积极的影响，祝我们论坛成功，谢谢！

主持人：感谢郭戈平女士的演说。大家看到为什么这样一个温和的女士，可以领导这样一个群雄并起的连锁行业。听完了郭女士的演说之后，她的很多观点都在指导连锁行业的发展。几年之前郭会长提出一些观点，连锁企业到底先连后锁，还是先锁后连。但是我记得郭戈平女士给出一个结论，先把单店做好，再有一个扩张，这样的观点确实指导中国连锁行业的发展，苏宁健康的成长，印证了郭会长当初的观点是正确的。我想作为家电连锁行业来说，有一个非常重要的合作伙伴，就是它的上游家电企业，提到家电企业的时候，不得不提到一个品牌，就是三星。在汉城奥运会上，三星开始从一个国内企业向国际品牌成长的开始。我想现在是北京奥运会来临的时候，很多的企业面对和三星一样很多的发展模式，可以从三星身上借鉴很多。大家知道三星和奥运会的故事之外，还应该了解三星和家电连锁行业之间有非常深的渊源。像跟家电连锁行业的合作不断支持三星的成长。下面我们有请三星（中国）投资有限公司大中华区总裁朴根熙先生，下面我们有请他上台演讲。他演讲的题目是家电企业中理想的连锁模式。

朴根熙：大家好！我是中国三星总裁朴根熙，首先非常荣幸在尊敬的苏宁电器张近东董事长，家电业和家电连锁业的各位贵宾和专家，学界人士面前进行发言，也感谢给我这次机会。今天苏宁电器主管的这个论坛是对中国家电连锁行业的发展和苏宁电器的发展战略进行交流，在这里可以聆听各位家电合作伙伴的真实新生，作为家电制造业代表者的一员，我感到非常高兴和感激。以苏宁为代表的中国家电连锁业，实现了以世界上罕见的短短时间内把超大型市场中国的全国流通体系进行革命性转变的大变革，也对传统现代化和效率化作出了很大的贡献。其结果，家电连锁业在中国的零售流通方式占据了很大的比重，占据了引领中国全体零售流通的领头地位。家电制造业的销售网络也对家电连锁业具有绝对的依赖性，今后这种依赖性还会增强。从这一点上看，谈论家电连锁业的发展方向着眼于树立家电连锁业的职能和作用，提高流通竞争力，但一方面也是影响消费者购买环境和电子制造业未来销售力量的重要的问题。今天邀请我站在家电制造企业的立场对理想的流通方式进行发言，但作为流通业门外汉的我在很多专家面前谈这个题目觉得有点不合适，所以，介绍几件在苏宁电器和三星在合作过程中取得双赢的几个事例，来介绍连锁企业和制造企业应该的合作模式，说明两者之间的紧密合作的必要性。我们中国三星和苏宁电器在经营方面进行了非常紧密而多方面的合作，第一再教育方面的交流和合作。苏宁电器和中国三星从2007年开始实行两个公司的市场负责人共同参与，在流通和销售的所有领域一起探讨和研究的苏宁三星，至今为止在6个课程共有240个人参加的了教育，今年也有分四次共160人参加的计划，两个公司共同致力于教育方面的合作是因为企业经营的核心竞争力在于优秀人才的确保和培养。第二，在组织文化方面的交流，苏宁电器和三星之间在经营哲学和组织文化方面有很多相似形，所以TOP managemet之间对共同感兴趣的问题进行多方面的交流，通过这样的活动两个公司在新入社员的OJT制度运营，新入社员夏季修炼大会，社会公益活动等各个方面相互学习和借鉴。第三，对先进的经营情报系统的共享。现在正在构筑连接两个公司运营的全公司资源管理系统SAP来共同分析销售数据，库存数据等经营情报的体制，今后通过系统的数据共享，共同进行研究分析，不仅预期销售额，也商讨各自需要补充和完善的部分，进而减少库存费用，实行物流效率化，达到费用节约和加速化等经营效率化。只有这样从经营者到具体负责人，从卖场运营市场，经营系统进行多方面交流和合作，提高相互之间的理解，构筑更加稳固的关系，才能形成提高双方竞争力的合作的善循环。今天既然给了我发表对连锁行业的看法的机会，我就再讲两点，第一不管是连锁企业还是制造企业，都要形成以顾客为中心的经营，流通的核心是要做到管理最佳化而提高效率，提高销售竞争力而扩大零售店的销售额，这一点上决不能忽视的就是对顾客的服务。不管是流通企业还是之企业，没有顾客都无法生存，已经实现了规模经济的连锁业，现在应该致力于制造对顾客提供便利的良好卖场环境，从内心散发出来的对顾客的亲切和对消费者利益的保护等对创造和提高顾客的消费品质方面集中经营的力量。第二是张近东董事长非常关注的部分，通过培养和确保优秀人才和创造优秀的企业文化来提高组织的自豪感和活力，进而提高职员的能力和组织的力量，通过正道经营和履行社会责任，努力成为受尊敬的企业，不管是连锁企业还是制造企业都要关注的经营课题。第三，在中国内家电流通的先进化和效率化方面起到先导作用，这样不仅仅是是对中国流通行业的发展做贡献，对于实现连锁企业的全球化也是非常必要的。对于中国的连锁企业来说，中国巨大的消费市场是一个很好的条件，就像中国移动通信以内需市场为基础，成为世界最大的通信运营商一样，我相信中国的连锁企业也会以内需市场为基础，提高经营力量和竞争力，通过引进和实现先进的系统，在不远的将来在世界市场上成为像百思买和沃尔玛一样的家电流通品牌。最后，连锁企业和制造企业之间具有通过相互合作相互依赖共谋发展的共同目标，双方要谋求真正的战略合作关系，连锁企业和制造企业已经发展为唇亡齿寒的关系，所以不是以甲方乙方的关系，而是在同等的关系中，发展各自的作用，尽各自的努力。流通企业安排合理而重视效率的店面来实现流通专门力量的最大化，制造企业要实现店面运营的先进化，提供有竞争力的产品和产品线，在A/S，物流客户服务方面要共同构筑和启动完备的体制。以上，讲了几点常识性的看法，再次感谢给我这次机会的张近东董事长以及认真聆听我的发言的各位来宾，谢谢！

主持人：谢谢朴根熙先生的演说。其实不光是看韩剧的朋友感觉到朴根熙先生和亲切，还有您刚才的演讲会让在座的每一位，都感觉到很亲切。刚才朴先生的演讲，其实他经常在中国到苏宁电器看看这个产品，还经常指导苏宁电器的产品如何布置，他说三星到中国以后，要具有中国气质。刚才朴先生的演讲中已经感觉到了这种三星的气质。那么除了三星这样的品牌之外，其实在中国的内地也有很多的专业的家电制造商，他们这些年来跟中国的连锁企业一起共同成长，一起互相支撑着。我们有请到了曾经带领创维走出困境的创维电器发展有限公司总裁杨东文先生，阐述一下对中国家电连锁企业的一些看法，大家掌声欢迎！

杨东文：尊敬的张近东董事长，我们郭戈平会长，还有霍杜芳会长，以及各位嘉宾，各位朋友，今天我非常荣幸参加这样的一个研讨会，这样一个论坛。我也很欣赏苏宁在这个转型的关键时刻，对于企业，对于连锁这个行业，在这么一个时段，恰当的时机，进行这样一次研讨会，我们确实前几年跑的太快了，有必要停下来想想未来的发展方向，思考一下我们已经走过的路程。我们作为一个制造厂家，作为一个共同见证连锁企业，见证苏宁电器如此迅速发展的一个朋友，合作伙伴，我们也为苏宁电器发展到今天有这样的一个规模，有这样一个竞争力而自豪，而高兴。我们作为一个本土的一个专业的彩电制造商，也非常乐意继续跟以前一样，跟我们苏宁这样一些优秀的连锁企业，共同走以后的道路。刚才看三星的朴总讲我们连锁企业和制造企业唇齿相依，我非常认同这样的观点。我们家电连锁和制造企业用一个比较实在的话来讲，家电连锁跟我们家电制造业的命运是息息相关的，我们家电制造业以家电连锁的命运也是息息相关的，两者之间确实互相依存，互相共同发展的。今天因为是一个研讨会，我说的比较随意一些。今天有来自家电制造业的专家，还有连锁渠道的，还有新闻媒体和我们的专家教授们。大家可能会比较关注现在中国家电连锁企业发展过程当中，跟我们制造商常常有一些矛盾，或者说有一些误会。我觉得目前阶段，我们应该就这个问题要好好探讨，这是我要思考的。第一个理由，为什么会出现沟通上的一些问题，我觉得这是发展过程当中不可避免的存在的一些现象。也就是说我们整个产业链，按照我们郭会长的说法，从制造到销售，到售后服务这么一个环节，我们的分工应该来讲是不完善的。或者说不彻底的。实际上作为我们制造商来讲，我们很多国外不太想干，我们需要有专业的一些连锁渠道，或者说连锁的一些专业公司来完成，我们原来买电视不用安装的，现在买液晶还是等离子的话需要安装的，我们的安装的话还是需要制造业来完成，我们空调这一块由家电连锁来完成，对于制造业来说，安装一台50块还是200块钱，不管怎么样既不是我们的长项，也不是我们的负担，也是一个分工问题。我们注意到无论美国也好，还是日本也好，韩国也好，它的卖场里面厂家很少派导导购员的。这也是一个发展当中碰到的一个问题，这个方面出现一些摩擦或者一些不好的现象。我相信随着时间的推移，随着制造业越来越专业化，随着家电连锁越来越细化，这个问题应该得到解决。今天是一个研讨会，我想就我们目前家电连锁这个制造业的角度来说，提几个小小的建议。刚才说的郭会长，说我们家电连锁，是先连，还是先锁，是先连后锁，还是先锁后连，是一个企业的战略问题。从我们制造商来说，发展了那么多年，苏宁十几年的历史，到今天如此大的规模，我是有一个建议，我觉得现在不管以前如何争议，像苏宁电器大的企业，已经到了一个先注意锁的时候，换句话说就是要提升单店的营业效益。我们制造商来讲，你开一个店我们肯定跟进，当然我们希望我们的样机是有效率的，如果一个店的销售规模，单店来讲没有上去，这是一个非常遗憾的事情。因为我也是到过韩国，从汉城回机场的时候，我拜访了一个韩国的电器经销店，叫做MAIL专卖店，大概两千平米，我问了一下折合人民币的销售额一年大概两亿，其中彩电是4300万。但是这个店有多少人呢，我很吃惊，总共只有6个人。我想我们国内如果一个店卖到2亿人民币的话，有多少人就不知道了。这个效率问题是这个单店要注意的问题，我提一个建议，就是要加强单店效益和单店销售的问题。当然继续扩张，继续强调速度当然很重要，但是到这个规模的情况之下，我们希望要追求规模效益了，我们制造业也是这样走过来的，可能走的时间更少一些，就是规模和效益之间如何平衡，是值得思考的问题。当然好的店面，好的位置仍然是稀缺资源，应该抢占，但是这个条件之下，应该注重单店的效益。第二个建议，我们连锁企业发展到今天如何继续地走专业化道路，是我们值得思考的一个问题。刚才提到一个问题为什么厂家和商家之间，有这么一个沟通上的问题，有这么一些摩擦呢。实际上我们都付出了一点，商家以为是抓到品牌就赢了，这是前期的发展阶段，我们厂家以为抓到渠道就赢了，实际上应该来讲我们共同关注的焦点应该还是消费者，就是无论是厂家，还是商家应该完全以消费者为导向，紧跟消费需求的变化和消费行为的变化，如果这样的话我们的思路可能就开阔了，我们的共同关注的焦点应该都是消费者。因为只有消费者才是我们真正的上帝，也因为消费需求的变化，也因为消费行为的变化，才会使得我们连锁企业商家重新思考，我这个终端的形式，是连锁的形式，还是专业的形式，还是购物的场所等等等等，会重新思考。一个时代一个变化。我刚才听到郭会长提到我们下一代的消费行为，我们下一代的主体消费群体，消费者可能他的消费需求和他的行为可能会发生变化。比如说网络销售，我看我的小孩买书，买一些东西，基本上是网上的。不会去商店买书的，在商店买书又贵，又麻烦。当当网一年的销售额卖书一年达到8个亿，我想如果卖8个亿的时候，如果用新华书店卖的话，又需要店，又需要人。而当当可能就是一百多号人，服务器也是租的，如果我们厂家和商家，如果可以在这个销售方式组织形式发生变化的话，我们厂家是真正做产品的，如果真正关注消费者，才可以知道这个消费品牌，在消费者心中占有重要的位置，无论到苏宁，还是国美，都会买我们的创维，如果没有这个位置，即便到哪个终端，可能也不会买你的。你的促销力量，导购力量多大，都不会起到太大的作用。如果往后数我相信这个力量又会减少。因为消费者它的专业消费知识水平在提升，不用你的介绍，他知道这个品牌。他对专业品牌的了解更深刻，可能从家出发的时候，到苏宁、国美的时候可能已经选定品牌，到终端的话，你怎么说也解决不了问题。作为我们厂家，制造商来讲，应该回归这个原点，关注消费者，真正以消费者的角度出发研发产品，才是真正有竞争力的产品。我们创维非常认可美国的乔布斯企业，就是苹果，它的产品即便不放到苏宁、国美来卖，还是有人来买，会想方设法来买，因为这个产品有吸引力，只要用上了没有办法丢掉。没有办法的事情。我第二点建议，无论商家还是厂家，尤其是连锁企业，我们要回归原点，好好地关注消费者这样一个阶段。第三个建议，我们制造业来讲，尤其家电制造业来讲，我们在考虑薄利市场的同时，一定要向三星一样走向全球，面向全世界。我们制造业原来尽管是制造大国，实际上是生产大国，我们原来出口基本上都是叫做OEM的贴牌，我觉得随着中国制造业水平的提升，尤其是这种科研技术投入的提升，产品品质的提升，在这么一个阶段，也到了一个针对以自己品牌走向国际的一个时候了。我们原来跟沃尔玛，以及BSB这样的厂家合作，我们不一定要铺张到全国，全世界，全球，我们可以一步步走。比如是我们非常愿意跟苏宁的张总，做做泰国的市场，或者做做香港的市场，这是完全有可能的，从一个点来说，我们厂家非常支持这样的事情。我们连锁企业已经在中国有一定的基础，有一定的实力了，也是该到了一个走向海外的一个时候了。当然如何走，有专业问题，我刚才讲到一个城市，一个国家走，是一个方法，当然还有并购的问题，当然里面还有很多陷阱，但是我想这一步迟早要走出去的。这才是世界真正的品牌，世界真正的企业，我相信苏宁会在这个方面作出战略的部署，这一步我相信也一定可以跨出去。第四点，我们之间的一些合作的机会，比如说我们现在不要考虑那么大的事情，至少可以从小的事情做起，我们很乐意跟苏宁信息对接，我们现在有一些很困惑的事情，我们的销售数据，厂家没有办法具体建一个网络，不能问我们的导购员每天卖了多少，为什么导致这样呢，是我们信息的共享方面做得不够。这一点我们苏宁也好，还有跟其他的企业也好，在信息共享上可以马上做到这个事情。我觉得这个论坛非常好，也感谢苏宁和清华大学给我们一个表达想法的一个场所和机会。我们更加地衷心的祝愿像苏宁这样的一些走在连锁前面的优秀企业，继续做大做强。同时更重要的是这个时候我觉得更应该做强，然后再大，大到全世界去。

主持人：谢谢杨先生和我们一起分享他对一些热点问题，甚至一些敏感问题的一些思考。据我所知，杨先生是学财务出身的，曾经做过财务总监，有财务背景的人，通常考虑问题的时候，很少头脑发热，会喜欢用数据来说话，会冷静的思考问题。我想除了上游的家电企业关注中国的连锁业的发展之外，中国的资本市场，也在密切地关注着高速成长的家电连锁企业，所以我们今天也特别请到了一个资本市场同样冷静的观察者，他就是中信证券股份有限公司首席经济学家吕哲权先生，从投资价值的角度跟我们一起分享他对中国家电连锁行业调查的结果。掌声欢迎！

吕哲权：尊敬的张近东董事长，各位来宾，上午好！很荣幸在这里分享我们的体会，我表达的观点是把握零售行业机会，寻找资本市场贵宾。我想如果大家是家电的销售者的话，很有可能成为苏宁电器的客户，如果大家的货币支出将走向资本性消费的话，也有可能成为中信证券的客户。作为一个证券公司的经济学家，讨论一个行业的时候，首先问的是这个行业是成长的吗，第二个问题是现在到了投资的时机了吗，第三点是谁是这个行业的受益者。这个角度来说，我们第一点说过去30年内，零售行业增长了54倍，复合增长14.82%，国外的经验表明在人均GDP达到1千美元到5千美元的时候，是家电行业，消费行业爆发性增长的时期，因此我们可以认为尽管我所从事的中国的资本市场，股市有五年左右的周期性的过渡，我们的零售消费行业将进入20年的高速增长。第二点是不是一个投资的时机或者一个飞速增长的恰当的时期。我们看到2007年的GDP的成长给GDP的贡献是4.4%的增长，这将表示着我们科学的发展观，和谐社会以及正式增长的时期正式开始。因此我们说现在可能是零售行业，以及家电消费的增长的加速增长的这样一个恰好的时期。我国的零售业，任何一个国家的零售业会出现多种业态并存的时期，经验来看，各种业态有自己的生命周期，处于成长型的业态，将成为一个业态的最大的受益者，可以肯定零售行业的市场空间非常大，有容纳超大型企业的基础。正像沃尔玛一样，因此中国的零售行业以及家电零售业也会产生类似沃尔玛的市场。下面从资本市场的现象角度看看。第一是资本市场的躁动。在2007年1月到2007年10月，蓝筹股是持续增长的势头，我们看到股票上涨率经常地高于蓝筹股。再看下一个图，泥沙俱下，一直到现在股票下跌的时候，我们看到黄线的板块，从投资者的角度，要甄别这种躁动当中，这个投机者获取利益。第二个躁动就是投资股市过渡渲染。我们上图指的过渡渲染资产注入的常态。股票价格一蹶不振，这里阐述的概念好的公司不一定是好的股票，尤其资本躁动的情况下，好的公司不一定是好的股票。在资本市场的兴奋，就是并购重组。因为它带来一个外延性的增长。本图揭示的也是一家上市公司，在并购重组的过程当中的一个表现图。我们惊奇地发现，在市场上哄炒股票，股票价格从2007年4月开始迅速地拉升，一旦公布方案的时候，这个股票价格平稳，回到原来的起点。这里表明，并购重组，如果不能带来企业价值的真实提高的话，那么水落了，石头就要出来了。这里稍微做一下定评形式的分析，并购重组有很大的原因，扩大规模寻求新的增长点，上下游延伸，以及资本的最佳组合等等。我们要看到下一个图的表示，并购重组的能够成功的模式大致可以概括两种，一个叫做复制成功，就是以前的成功会由于这种操作模式，通过规模扩张，带来新的成功。第二种类型是协同效应。就是通过互补和要素的组合，产生新的效益。而带来这个模式成功的前提条件，或者制约条件，一定是左边优势延伸，你是否具有原有的优势延伸到你这里面去，第二叫一体化整合，你是否把并购的单元，把你的渠道迅速扩张。所以并购整合的前提条件，既有优势延伸和一体化整合的能力。第三资本市场的盲点。从资本市场角度，对一个公司的上市公司的战略第一要求战略有一个精准的描述，第二战略效果可以比较快的实现。第三战略的进程，希望能够可以量化。在这个公司角度和战略规划角度，就是右边的表述，就是战略应该是模糊的正确。而不能是精确的错误。既然称之为战略，就是模糊的正确。第二点就是战略具有前瞻性的，它的效果应该是三五年以后的显现，不是下一个季度，下一年的话，不叫做战略，叫做战术。第三好的战略给人是一个方向、原则，不是实施步骤，因此我们建立投资者考虑投资对象的时候，对战略的理解和定义要给予适当的关注，对公司的建设，公司在制定战略的时候，应该非常尊重资本市场的意见，但是参考而不是追寻。资本非常推出外延式的增长，我们可以看得见，对内涵式的增长，不仅心存疑虑，有很多的问题。我们的观点，增长方式没有对错之分，都可以获得持续的扩张，无论是对内对外，还是先外功还是后内功，等等等等没有对错之分，取决于你具有什么样的基因，具有什么样的条件。可以肯定的是成功的企业往往两种增长方式并用的，但是在一个不同的阶段侧重的面不一样的。资本市场比较偏好外延形式的增长，我们可以认为这是一个盲点，是一个噪音。但是有它的积极的一面，因为它可以有增长。从价值投资，还有价值经营的角度来看，增长方式不是企业是否具有价值的根本的标准，它是一个外延性的标准。从企业角度来看，适当的增长方式是对的，适用的就是正确的，而不是这个市场当中，这个理论当中最推崇什么。那么最后看在资本市场当中，贵宾的是什么，以及什么样的企业可以成为贵宾。我们表示当前表述的资本市场的躁动，兴奋，盲点，是资本市场的常态，是本人的外在表现，我们没有必要苛求一个资本市场那么那么的客观在运行着。那么这种躁动本身，就是它的一个魅力所在，因此对于上市公司应该很平和地接受这种躁动，但是不必太理会，其原因在资本市场的价格围绕着价值波动的，波动的大小与价值有关。我们可以引用巴菲特的那句话，从短期来看走向价值投效期。那么贵宾级的上市公司具有的特征，可以屏蔽噪音，很平和的屏蔽噪音，这个上市公司的激进的行为可以接纳他。一个是长期的增长，还有优质的增长，而资本市场又为实现企业发展的本质提供了相应的条件，就像看右边的图，在一个虚线内，在上市公司有了业绩增长，就有了高度估值，然后有一个高度估值就是业绩增长，保证了你的增长质量问题。因为有千百万投资者，在管制你，所以资本市场具有能够在长期的波动当中，这种噪音当中，甄别哪些是贵宾级的公司，哪些是可以值得长期关注的公司。具有这种功能。那么这样的情况之下，资本市场的动力、压力、噪音，以及积极的一面，共同构成了能够甄别和筛选的资本市场贵宾的一个条件。同时从另外一个角度我们也可以评判，资本市场的贵宾是什么样的，第一个是变还是不变。资本市场的贵宾级有一个是不变的，在战略愿景的不变，几十年，上百年的不变，还有战术行为的每年或者每天的变化来构成。如果战术不变，战略总变的话，我想一定是贵宾级待遇。这是第一个角度。第二级角度是简单与复杂。我们认为贵宾级的资本市场的应该是盈利模式是简单的，实现方式是复杂的。实现方式的复杂决定了一个竞争的壁垒，核心竞争力。而盈利模式的简单构成了这个公司是可持续经营的。如果盈利模式是复杂的，实现手段是简单的话，我想这个公司一定不具有核心竞争力。最后一点我们的期待是什么，苏宁电器是2004年上市以来，以上一年度的利润到现在为止，利润增长了15倍，因此我们说苏宁电器过往的历史表明了它既有成为资本市场的贵宾的基因，从苏宁电器的本身的创业者来说，苏宁电器已经足够大了，也可能遇到了成长的瓶颈，但是资本市场来看，对不起，苏宁电器还小的很。在中国的上市公司当中，无论是它的利润，还是规模，我想应该是一个很小的公司，以小富即安，我想我们张近东的董事长带来的团队一定不会为小富即安所困。第二苏宁电器的过往表现，四年来利润增长15倍的故事，放大了提高了资本市场对苏宁电器的期待。这个期待意味着增长曲线延伸性，不希望陡下来，过渡的平缓下来，这个方面是一个压力，当然也是一个负担。我们希望苏宁电器可以屏蔽这些噪音，同时吸收资本市场对上市公司成长所给予的本质性的要求。重复一点，长期增长，质量增长，把这种要素吸收进来，回归本质，以优质的增长成为资本市场的长期贵宾，我们也期待也相信着苏宁电器在这些年来所打造的哪种后台支持系统，渠道管理能力，管理能力，以及现有的品牌等等，为苏宁电器成为一个资本市场长期贵宾打下一个良好的基础，我们期待苏宁电器成功。谢谢大家！

主持人：我想除了手里有股票的朋友非常关注刚才吕哲权先生的分析之外，作为中国家电连锁企业来说，也可以从这样一个资本市场的视角可以得到很大的帮助。除了资本市场的视角讨论问题之外，我们今天还会有一位嘉宾提供一个视角，这个视角就是零售市场的规律。我们有请清华大学经济管理学院中国零售研究中心常务副主任李飞教授。现在我们掌声有请李飞教授。

李飞：各位女士，先生们，大家上午好！由于我们接近中午的时间了，我用简短的时间表达一下自己的想法。我跟大家讨论的是提升中国家电连锁企业的核心竞争力，三个方面跟大家进行讨论。第一零售企业核心竞争力，应该包括三个层次，第二跟大家讨论一下零售企业竞争优势形成的一个路线图，第三跟大家讨论一下提升家电连锁核心竞争力的途经。那么零售企业核心竞争的三个层次的提出，我们对于零售企业核心竞争力是什么，存在一定的争论。沃尔玛的核心竞争力是什么，有人说是天天低价，有人说是独特的文化。我们2004年清华大学经济管理学院研究中心成立的会议上，那么沃尔玛的总裁说沃尔玛的成功三个关键因素，第一高效率的物流系统，第二高效率的信息系统，第三还有独特的企业文化。他认为如果有钱的话，可以建立一个高效率的物流系统和高效率的信息系统，但是有钱不一定很快建立一个独特的企业文化，他认为独特的企业文化是他自己的核心竞争力，实际上对于沃尔玛的核心竞争力，至今没有达成相应的共识。我认为我们研究的结果认为，零售企业的核心竞争力包括三个层次，第一个层次是你的目标顾客直接感觉到，就是说竞争优势层，包括你的产品、服务，你的价格，你的店址，你的广告沟通，还有你的商业环境。你的竞争优势什么来影响，是取决于你的竟争流程，直接影响你企业的流程，竞争力是你的企业资源，人力资源，组织资源，信息资源。既然它的竞争力包括三个方面的话，零售企业的核心竞争力包括三个层次，不仅仅是天天低价，不仅仅是高效率的配送系统和独特的企业文化，应该包括三个层次的系统，那么沃尔玛的核心竞争力我们归纳跟目标顾客直接感觉到的竞争优势，是消费者直接的关心的利益，还有竞争对手不容易模仿天天低价的竞争优势，这个来源于它的低成本的业务流程，又受它企业物流系统、信息系统和独特的为顾客节省每一分钱的企业文化来支撑的，由此我们得出结论，零售企业的核心竞争力，包括竞争优势，竞争流程，竞争资源三个层次。那么由此第二个问题我们可以讨论一下零售企业竞争优势形成的路线图，我们首先回顾一下零售企业的竞争优势，什么是它的竞争优势，这几年零售业降价打折非常多，由于疯狂的降价打折，顾客对零售商失去的很大的信任，我们说的竞争优势，第一向客户提供的，不容易被对手模仿，还一定要给顾客带来价值，一个是产品，服务、价格，店址，沟通和商业环境。优势企业地来源，竞争优势跟顾客直接发生联系的话，来源于企业关键的竞争流程，来源于企业的竞争资源，这个企业的竞争力还有它的优势如何形成的，我们首先研究的目标顾客关注的利益点是什么，我们零售顾客的关注的利益点上，哪些方面具有我们的优势，打造成为竞争优势，根据我们确定的竞争优势，构建我们的关键流程。沃尔玛的关键优势在于零售，必须实现低成本的采购，关键的流程取决于企业的人力资源，组织资源，还有优势资源，要围绕关键流程打造来组合。比如说沃尔玛天天低价的竞争优势，来源于低成本运营的关键流程，取决于关键系统，所以还是一个整个系统的统一，现在有的专家学者提出来，我打造竞争优势首先考虑我有什么样的竞争资源，根据我有什么样的资源，构建这个关键流程，形成什么样的竞争优势，可能最终形成的竞争优势可能是不关注的，一定从顾客需求，到竞争优势入手，到竞争流程和竞争资源。我们概括一个综合性的定位，钻石模型，上面的钻石就是我们要确定目标顾客，根据你的目标顾客进行相应的定位，根据你确定的定位来进行零售营销六个要素的组合，这是竞争优势要实现的内容，如果把竞争优势实现，必须确定你的流程，销售，或者服务，根据打造的关键流程整合你的人力资源，信息资源，还有组织资源，比如说你的竞争优势是天天低价，那么你的采购人员变得非常非常重要，如果你的竞争优势是高质量的服务，那么你前台的销售人员，就变得非常非常重要。那么提升中国家电连锁企业核心竞争力途经是什么呢，我们首先来看，第一个要选择家电行业的竞争优势，第二我们发现价格优势是我们消费者最关注的一个利益点，价格优势需要的流程资源，第三服务也是我们选择的一个竞争优势点，那我们看看服务需要的流程和资源是什么呢。这是我们05年对中国五大家电零售企业顾客满意度进行的调查，每家企业我们发放了250份问卷，这个基础之上我们可以看出消费者选择家电零售企业的时候，最关注的就是红色的，我们零售家电企业的形象，因为因子是最大0.27%，其次价格0.24%，可以看到企业是一个重要的因素，还有价格是重要的一个因素，咖啡色的人员服务，结算过程，服务的要素是非常重要的。我们归纳一下家电零售企业的竞争优势，或者说价格非常低廉或者提供高质量的服务，那么我既低价，又提升高质量的服务，这一点很难做到，企业的资源是有限的，你把你的资源作为主要的竞争优势，其他的可以达到行业水平就可以了，假如说价格优势作为我们的竞争优势，那么我们的价格就是喜欢低价，利益定位就是省钱，我们的物流沟通是低成本的，我们的关键流程是采购流程非常关键，当然有了规模我们才能实现低成本的采购。我们的人力信息和组织，应该围绕采购的关键流程进行相应的构造和整合。第二个选择可能我实现不了低价，我的低成本优势很难实现，或者在一定程度上可以实现，无法和竞争对手形成差异化，我们可以把服务优势作为我们的一个竞争优势，利益定位放心的购买和使用，属性定位为你的顾客提供相应的解决方案，那样的话产品服务店铺、价格和沟通都应该围绕你的服务来进行，把服务优于竞争对手，价格可以达到行业的平均水平。这样的话，构建的关键流程是服务加上你的规模，人力资源、信息资源，组织资源围绕你的服务来进行构造。规模是核心竞争力的基础，核心竞争力是有效规模的前提。比如说有了一定的规模可以保证采购和管理成本的降低取得这个方面的优势，第二核心竞争力持续的保证，需要规模的经营来保证，最终的结果有实力，有能力降低价格，或提升服务的企业，需要规模来体现，这样的话给大家举一个例子可能大家有感触，实际上我们进行全国5家，包括国美和苏宁，那个时候永乐没有购并，还有江苏的五星，还有山东三联，这两家的顾客满意非常好，就是山东三联和江苏五星，但是有竞争优势，不快速发展和扩展，这种优势不能得到理想的放大，最终的结果还是被别人购并或者参股，所以有了竞争优势，还要扶持你的竞争优势，伴随你的规模扩大。形成规模以低成本循环的一个链条，竞争优势我是低价格销售，或者优质服务，无论是低价格销售还是优质服务，对于家电零售企业来说，竞争流程的低成本的配送和采购，都是非常重要的。那么这样地话，才能保证低价格的销售和优质服务，无论是低价格销售还是优质服务，可以带来大进大出的这样一种结果。大进大出的结果，使得你的规模不断扩大。那这样地话，规模不断扩大，又可以对你的低成本竞争运营流程，一个方面可以使你实施低价格的销售，另外一个方面你有钱了，可以用这个钱给顾客提供更为优质和更好的服务。那么总结一下刚才我讨论的还是说我们要打造自己的核心竞争力，关键在表现层上树立我们的竞争优势，针对我们的目标顾客确定我们要满足它的最佳利益点，要跟竞争对手相比较具有优势的，根据顾客满足顾客的价值和利益点，构建我们的关键流程或者采购，或者配送，但是无论怎么构建你的关键流程，最终一定要加上一个规模，为了保证关键流程的实现，我们必须把我们公司有限的人力、信息和组织资源，围绕着我们关键流程来构造。这样的话才能成为一个真正的优秀的零售企业，才能在市场上立于不败之地。

主持人：其实作为总裁的孙为民先生也在思考怎么样能够有朝一日追上沃尔玛，中国的家电连锁业，应该是一个怎么样的发展道路，我想从苏宁电器的思考当中，因为苏宁电器是一个行业的开创者和领军的企业，所以他们的思考一定可以让我们更加清晰地了解到未来中国家电连锁业未来的发展方向是什么。所以我们现在有机会听一下苏宁电器股份有限公司总裁孙为民先生给我们通报一下，苏宁电器未来三年的发展策略，同时孙先生很希望大家一起为苏宁把脉，有请！

孙为民：我们希望这个会场作为一个交流的会议，学习的会议，我们希望把我们连锁发展的十多年，全国扩张的中间一些心得和做法跟大家进行一个交流，想把我们面向未来的十年，或者更多的时间里面，把企业做的规划性的东西，跟大家做个汇报，希望这个互动的沟通，得到大家更多的支持和帮助。那么我今天跟大家汇报的问题主要有三个方面，第一是中国家电连锁发展的表象特征，第二是家电连锁规模发展的深层问题进行概括，还有我们苏宁电器的特点还有未来发展的想法跟大家做一个交流。如果我们回顾中国家电连锁的发展的话，可以从个方面来概括，首先就是家电连锁在整个中国零售业里面的发展，可以说是一个快速的异军突起的领先。中国的零售业最早的百货业，03年开始超市业开始崛起，最近5年发展来看，零售的前20强里面，已经有25%的企业是零售企业，而且排的顺序在95年以来，一直是持续地向前的。在整个零售业里面，家电零售板块异军突起。第二也是我们很多的零售企业梦寐以求的的事情，就是家电连锁在零售领域快速领先，在整个零售的连锁体系里面，家电连锁企业实现了这种全国连锁的布局，这个是很多百货和超市的企业，到目前为止还没有达到的一个目标。那么第三由于家电连锁作为一个新生事物快速崛起的过程当中，引起了上下游之间，引起了社会的生活方式，投资者，也包括社会舆论的广泛的关注，我想这个方面的热点问题，大家也可以经常见到报纸和社会舆论的。面对家电连锁，十年走过的历程，我们现在考虑的问题我们到底过去取得什么样经验，成功在哪里，我们现在遇到的问题是什么，我们回忆我们公司作为一个家电企业来说，我们三个方面的一些思考，99年的时候会议上提出全面转型，全国连锁，那个时候提出思路决定出路，格局决定结局。所以当时在搞全国连锁的时候，我们内部大家也都是非常地不清晰的，未来的方向不清晰的，但是我们坚决地按照方向走，到了2003年的时候，我们对于自身的模式有了非常清晰的总结了，所以在当时又提出速度。我觉得那个时候的速度的概念，在我们内部强化非常厉害，叫做数量决定质量，速度决定高度，不惜一切地代价要把前面的布局要拿下。所以当时我们在各方面的这种资源投入，尤其人力资源的投入上面，压力非常大的。到了05年的时候，我们又提出了新的这种方面上的调整，这个时候张董事长在公司的会议上明确提出后台决定前台，效率决定效益。我们已经有了一定的规模，就是在后规模化发展时代的时候，到底凭借什么。那么我们当初提出这个问题的时候，很多行业的共性的问题还没有完全暴露出来，但是从2005年以来，我认为这些问题并不是得到缓解，有一些问题还是在行业里面共性的普遍存在的，比如说规模不经济的问题，大家都有一定的规模，有一定规模以后的发展，是不是还可以达到更好的经济效益的问题，比如说我们大家扩张规模的过程当中，对零售业的本质到底是怎么来看，还有我们发展的过程当中，对整个行业社会怎么看待的。还有我们过去企业规模比较小，都没有遇到过大企业管理的问题，当我们企业变大的时候，这些组织瓶颈怎么解决。这是在05年以后思考的，也是在实践过程当中采取相当的措施，来应对的。那么关于规模不经济，实际上零售业都有一个共性的问题，如何注重单位面积的产出，如何注重人均的产出，包括可比店面的增长的问题。这些本质的问题，零售业的核心指标的问题，如果不能够得到同步的解决，零售业的发展会出现一些从基本面上的危机。第二我觉得就是要企业进一步的发展，要回归零售业的本质的问题。前面已经很多人提到了，大家要关注市场，关注于消费者，关注于顾客，不是关注于自身和对手。从关注于顾客的角度来讲，我们应该更多的关注顾客到底需求什么样的东西，到底需求什么样的商品，在顾客需求这些商品的时候，我们用什么样的方式，使得它的服务体验，能够被他所接受，同时在这个过程当中，我们还不能够忘记，为顾客创造产品和服务的过程当中，企业自身怎么样提升品牌和利润的问题。我想这三个方面的问题，始终是我们零售业的本质的问题。那么随着我们家电连锁的规模越来越大的时候，我们过去考虑的比较少的一些问题，就是企业的生存环境，现在我们越来越依存于整个的环境的问题，我们需要整个的制造业的提升，就是说从制造业的研发能力，工艺质量，有效规模，制造业成本的提升，包括消费者观念的提升。我们在做家电连锁的时候，我们非常清晰地看到就是在99年，2000年以前，中国的黑色家电领域里面，走的非常惨烈的道路，从2000-2003、2004的时候，整个白色家电走的非常低价的道路，那么这些年产品在不断地提升，升级换代，消费也是升级换代，这个过程伴随着消费者理念的转变，同时面对整个社会行业的一个变化。零售业现在是技术密集型的行业，不光是零售本身的销售的技术，同时包括整个IT技术，互联网的，包括银行的支付的系统，包括整个物流的规划，物流的设施和商业的设计，等等方面成为我们现在讲的战略的合作伙伴，合作的资源。没有这些方面的提升，我们零售企业想进步，也是有一定的瓶颈。那么作为我们企业自身的发展来讲，大家都面临一个大企业共性的问题，就是区域面向全国，层级提升，人员的数量增多了，这个时候组织的效率，系统的管控，人才的培养，还有文化的凝聚等等等等这些方面，都是我们在五年以前，十年以前，所遇到的问题是完全不一样的。那么面对这样一些深层次的发展的问题，其实作为我们企业来讲，已经做了很多方面的考虑，做了很多规划。实际上很多东西已经做了具体的应用和实施，我想从四个方面谈谈我们对这些问题的一些基本的应对的策略和原则。首先我们要坚持数量与质量的平衡发展的问题。第二要坚持前台和后台的协同推进。我们第三要从业务运营和资本的经营理性互动，最后在模式的变革和组织的优化上进行同步开展。关于连锁的这种发展，中国的市场在整个世界范围里面，都是市场空间非常大的，投资效率非常高的一个地域。但是尽管如此，我们也会遇到这种规模不经济的问题，那么要想解决这个问题，我们认为核心来讲，店面的数量和质量平衡发展。比如说店面的数量有总量的控制，还有年度的增量的一个平衡的问题。从我们自身的发展，我们做过一个对照，从2000年我们在全国进行快速扩张的过程当中，我们最初的时候一年可能只能开几个店，十几个店，06、07年我们基本上的开店能力可以达到将近200个店，现在的开店能力，200店的能力大家感觉到是一个非常轻松地应对的任务。即使这样的一个增量，在社会上也会遇到一定的压力，数量够还是不够，但是我们还是想理性的对待这个问题，尽管我们能力可以达到这样的地步，但是还是需要从指标的要求进行控制。到底旗舰店，中心店，这种比例一定要达到55%-60%，那么我们在面向2010年的规划里面，全国400多个城市，商圈项目都经过一个定位的规划，这个规划里面，有一个总的数量，有一些数据不方便透露。但是我们已经定点、定商圈，定项目，里面有一个结构的问题。还有在城市的分布，店面的密度，店面的间距这些方面我们有严格的内控的指标。家电的连锁店我们认为给顾客提供的服务及便利性，当然是很多企业需要关注的，但是便利性在家电连锁企业不是就近原则占的第一位的，是产品的初样、服务这些方面占主导的地位。我们在店面的布局控制上有严格的指标。第二方面我们的应对前台和后台如何进行协同的推进。从信息系统来讲，整个建设有这样的规划，建立面向全国的甚至今后来讲是全球的，两个数据中心。要建立四个网络，就是数据、语音、视频、监控，这个方面已经有了，今后要推进的更加广度和深度的问题。要建立多个系统，所谓多个系统就是多个应用管理系统，以SAP的生产系统为核心，同时又包括了很多的延伸的管理的系统。多个系统的应用，必须要建立在最终的叫一个平台，我们现在和IBM公司，SAP建立了为期五年的一个合作，把我们多个应用系统最后整合再一个SOA的平台上，所有的公司都是以任务为导向，以个人为导向，建立这样的一个统一的工作平台。那么从后台的建设来讲，我们还要注重物流基地的这种建设。我们现在的规划以大区为单位，现在全国35个大区，今后可能还会递增一些。同时也以城市为中心，以重点的核心城市为中心，建立城市配送中心，区域的物流中心以大区为单位，城市配送中心以地区本地化城市为单位，这两级的网络是我们今后长期建设的一个方向。还要建立两个呼叫中心，一个是客户服务的全国的呼叫中心，另外一个是面向今后网络销售或者是无店铺销售的呼叫中心。还有我们的人才培养的机制，我们有针对零售业本身特色的这种蓝领工程，还有校园工程，就是大学生的引进工程，还有店长工程，还有总经理的工程，这个方面的建设有专门的组织形成相应的计划。像1200计划我们每年在三千人左右，店长和总经理的规划也是面向未来，都是上千人的规划。那么第三方面我们想作为现在的苏宁也是一个公众公司，不仅要考虑企业和行业的发展，还要考虑跟投资者互动的问题，那么这个问题我们的认识是这样的，我们首先是以业务经营为主导，为基础，资本经营为辅，同时我们是以自主扩张为主导，行业并购为辅，那么这个问题我想简单解释一下。为什么以业务经营为主，资本经营为辅，我们认为企业的成长来自于资本市场对企业的评估，是来自于企业的自身的经营、管理方面。那么只有经营的这种增长，才能获得稳定的估值和企业在资本市场的评价。我们会尊重投资者，在企业经营当中不会一味地迎合投资者。从扩张的角度来讲，苏宁电器在目前为止没有对行业进行一个并购，我们战略上不排除这种手段，我们没有运用很多程度上这样来看，企业自身的成长来讲，我们现在的能力是每年两百个店的扩张，这种能力和空间都是具备的。那么从这样的能力和空间来讲，全国的零售业比较起来，我们认为都不是逊色的。所以这样的一个机会的把握，我们还是要用这种方式来去做。最后在企业的变革方面，我们要随着企业的规模的扩大，逐渐构筑一个大企业的灵活的高度统一的这样一种管理体系，那么这种管理体系我们从这样三个方面来着手的。首先就是企业的规模化的发展，与专业和管理相结合。企业规模大了以后，最后的方向是什么，是进行区域化的分权授权，是建立这种体系，还是用什么方式，我们的经验我们的模式这样的，总部的投资、发展、采购、供应、财务，客户服务，包括人力资源等等一些，我们以专业化为中心，建立统一的总部服务平台。全国的发展来说，高度的整合和集中，都是以专业化为基础的。第二我们集中管控与属地化经营结合起来，我们面向顾客的销售、配送、安装、维修，等等的方面，实现本地化的客户导向。最后从企业的内部的管理，文化的建设上面，我们的理念公司统一的价值要和个人的利益相统一，对基本的福利、薪酬、晋升、期权，我们企业内部实行差异化的激励政策。以此实现个人和企业的长远发展。这样四个方面的规划和发展，我们已经有了很好的基础，我们面向未来的发展，我们还想进一步地坚持，希望苏宁的模式，我们今天提出来到2010年，到2015年的时候，大家再来验证一下苏宁的模式是不是适合中国的家电连锁和行业的发展。谢谢大家！

主持人：非常感谢孙为民先生刚才和我们一起分享他对于苏宁电器，以至于中国整个家电连锁行业过去、现在和未来的发展。我们下面进入论坛的对话环节，其实刚才大家仔细听的话，可以听到孙为民先生对于整个发展作出思想归纳，数量增加与质量提升平衡发展，前台扩张与后台建设协同发展等四个方面，刚才孙总很多的归纳，其实和前面的演讲嘉宾，包括跟张近东先生的演讲是一个呼应的。虽然由于商业机密的考虑，孙先生不能透露未来三年具体的步骤和策略，但是我知道苏宁电器已经树立一个目标，要在三年之内进入世界500强。其实我们因为这样的目标，我们有理由在三年之内密切关注苏宁的发展，我相信如果我们这三年之内不看苏宁电器的话，可能错过了一个新的世界500强的产生。我们有请我们对话的嘉宾和现场的朋友做一个沟通。第一位是苏宁电器股份有限公司董事长张近东先生，中国连锁经营协会会长郭戈平女士，创维电器发展有限公司总裁杨东文先生，中信证券股份有限公司首席经济学家吕哲权先生，清华大学经济管理学院中国零售研究中心常务副主任李飞教授，我们五位嘉宾，希望大家把自己刚才听取他们演说的时候，思考的一些问题，给我们提出来，我相信台上的几位嘉宾非常愿意回答大家的问题。

提问：谢谢主持人把第一个机会让给我，我是京华时报的段志敏，刚才中信证券的吕哲权先生提出资本市场的兴奋，以此行为并购重组的意义，那么同今年资本市场的表现来看，不管是山东三联的收购，确实是今年到现在为止资本市场的兴奋，第一个问题问一下张总，不知道苏宁电器在未来的三年规划当中，有没有并购重组当中，能不能给中国的资本市场的带来一些兴奋，刚才提到希望苏宁电器可以带领中国的家电企业到海外市场走走，我想接着问一下张总，未来三年苏宁电器有没有在海外市场发展扩张的机会。

主持人：大家最关心的还是外延式的发展。

张近东：早在两年前，我们就提出了连锁发展，包括租、借、购并在内的多种形式的连锁模式。对于未来三年我们的规划，全面领跑发展的目标，我们完全按照自主发展的模式来规划的。并没有考虑并购的因素。当然我们对于并购的态度没有改变，只要是条件和时机成熟，我们并不排斥并购的手段。谢谢！还有关于京华时报的记者的提问，我在这里跟大家交流一下，实际上这次12月份，我也是跟洪涛在安排的香港，中国制造的会议上，那天晚上我们和孙总，包括其他的高管人员，其实我们还是有很大的感慨。我们进一步明确当中国2010年实现全面领跑的时候，就是我们具备一个国际化管理公司标准和能力的时候，就是我们进入世界的时候。当然我们首先考虑的是香港，具体说就是2010年我们要开始进入国际化市场。以香港作为桥梁。谢谢！

主持人：谢谢张总。

提问：我问一下杨总对网络有深刻的认识，有一个问题问一下杨总，如果说按照您心目中理想的家电零售这个情况来看的话，您给现在的苏宁电器会打多少分，另外一个就是在您心目当中，如果说这个分数不是满分的话，您认为未来的突破口在哪里？谢谢！杨东文：我印象特别深是认识我们张总2000的小天鹅宾馆，那个时候当时张总还是在做空调，我们是做电视行业的，说张总无论如何来说说电视吧，我们先来合作开始，没有想到仅仅八年时间，苏宁电器做到今天这样一个规模，这样的一种速度，这样的一种经营质量。大家看到上市公告的业绩来讲，应该来讲都是给我们在座的买他股票的人一个很满意的答案。要打分确实不好打，我跟张总确实比较熟悉，那我看打一个80分吧。我们当学生都当过了，我想这个分数是我们应该来讲是对历史的一种总结，另外还有20分就是对未来的话，我们觉得苏宁电器完全这样的能力争取20分，达到一百万。

主持人：其实杨总打的分数也是比较客观的，杨总也是苏宁电器成长初期的见证人。可能你打得分数既有对过去的总结，还有对未来的期望。我想知道张总对杨总打的分数，是不是和您心目中打的分数是一致的。

张近东：我觉得从规模来说，这个80分是满意。尤其是苏宁和创维的管理团队，还有我们和杨总合作的向往，大家坦诚的合作，我觉得这个分我是不满意的。谢谢！

提问：我是21世纪经济报道的记者刘丹，苏宁电器年初在工作电器上提出领到行业的三年发展战略，包括三年的百年计划，还有三个物流基地，想了解一下您能否介绍一下如何实现这个目标，以及近期有无具体的一个计划，何时能够实现，第二点对于目前百思买在北京撤柜，对于外资企业在中国水土不服的情况，您认为主要原因是什么，中国企业应该目前从中学到哪些经验，引以为戒？

主持人：这些问题有一部分是属于商业机密。张总现在面临这个问题怎么回答？

张近东：我们连锁发展，尤其我们发展的规划方面，很多还没有详细的，还没有表达清楚。我们让孙总给他解释清楚。我觉得所有登出来的东西我都可以看看。应该是06年在上海，可能我们今天也有在座的也有人采访，当时问到我，百思买问题，我说我三年不考虑它。不过我刚刚05年带我们团队，到了美国的百思买去看过，考察过，但是我们不考虑它，但是并不等于我们不研究它，不关注它。我想今天我们继续会按照我们苏宁电器一贯的坚持走自己的路。当然我们一直会研究和吸取我们行业，以及我们竞争对手的一些先进的管理经验和好的东西。主持人：其实我们最好的办法还是对苏宁电器持续的关注，我相信苏宁电器会在很短的时间内会有大家一些意外的惊喜。

提问：我是慧聪网家电网的记者。我有两个问题，第一个现在中国的家电连锁两大巨头，一个国美，一个苏宁，那么感觉两者的形式风格比较不同，苏宁通过自身的练内功，感觉文斗，国美通过连续的并购，好像是武斗的格式，面对中国实际的家电市场，目前领袖来看的话，这种文斗的形式在竞争对手来说，是不是显得过慢，面对国美现在一千多家门店的规模，内心来讲会不会比较着急。苏宁今天举办这样一个论坛背景，就是说中国家电连锁经过十年的发展，到了一个拐点，从你这边来看的话，中国家电现在出现什么一种迹象，让您觉得现在已经到了拐点。

张近东：去年我们扩张了175家店，我们年底的时候是收购了120家，我想这些数据应该可以看到，应该来说苏宁不是张扬，也不是懦弱。无论店面来说，市场的整合兼并过程当中，也没有哪一个企业在一年之内，兼并的数量超过我们一年所开的店，从我们内部来说，我们完成了我们07年既定的发展的计划。同时应该来讲也给投资者有了一个比较满意的答案。所以我认为我们苏宁在发展上面，一直所坚持的练好内功，我们并没有在市场上面我们速度减慢。关于行业拐点的问题，我看这不是房地产，我们家电行业确实是一个拥有13亿消费者这样一个大的市场，无论从市场本身需要，还是国家的政策来说，我们正在面临扩大内需的问题，还是采取的政策方面，去年国家商务部，还有财务部，对家电方面的措施，国家会拿出一百多亿给家电，推动农村的消费市场。无论从市场的发展上面，还有产品线方面，我觉得家电市场产品线方面，我觉得我们产品线的覆盖能力，这个市场消费的潜力，我觉得都是巨大的。我觉得06年也在中央电视台地时候，当时也谈到了我想2010年家电市场的消费需求预计可以达到一千亿左右，今天来看我觉得一万亿的话，我们还可以提高这个数据，因为从奥运，各个方面来看，应该会有一万二千亿左右。从我们目前无论所占的份额，还是绝对值来说，可以来说我们的空间还是非常大的。所以我说这个行业，我们通过今天这种论坛能够良性健康的发展，企业从外延式增长到往内功方式的方面我们多下一些功夫，我们苏宁电器会继续稳健、持续高度的增长，我相信无论对于我们行业，还是对于苏宁来说，我们家电都是充满信心！主持人：谢谢！

其实我觉得张总的回答，其实要提醒我们不仅关注苏宁的外在的风格，还有关注苏宁的内在的气质，除了关注外延式的增长，还有要关注内延式的趋势。

北京青年报的记者：想问一下郭会长，能不能从行业的高度介绍一下，中国的家电连锁企业，还有外资的家电连锁企业各自处于什么形式，还有很多嘉宾提到了中国家电连锁企业应该走出去的问题，您认为中国家电连锁企业到没有可以走出去的时机和实力。谢谢！

郭戈平：仅仅从家电零售的行业来看，我们跟外资的竞争并不是很激烈，另外外资在这个市场并没有占有很大的一个份额，或者很强的一个优势，我觉得最重要的还是跟自己的竞争，市场的竞争，跟快速消费品领域里面，是完全不同的一种状态，所以在这里所说的这个问题，其实我非常感谢我们家电的生产商，还有家电的零售商，为中国的家电的生产和零售作出的贡献，才有我们今天的局面。随着国际市场的发展，我认为生产商场独立的去打拼国际市场，不如和渠道商一起共同开拓国际市场，是更有效果的，中国的企业进入国际市场，跟外国的进入中国市场，是完全不同的一种介入方式，最主要的在于国内的企业怎么样组合联合开发。但是说到国美和苏宁，我们目前的国内连锁企业，具备不具备开拓国际市场的能力，或者是对他们来说是不是最佳的时机，我想刚才张董事长的话，说明了他们在什么时机进入国际市场，但是国际市场的需求还是存在的。

主持人：走出去的问题上，我看局外人比我们局内人还是着急的。

国际金融报：刚才提到中国的家电连锁业，已经成为国内外资本的投资热点，那么分析一下在过去这些年当中，他们怎么成为投资热点的，有什么积极表现吗，这种表现还可以持续多长时间，谢谢！

吕哲权：苏宁电器是中国第一个家电企业上市了，但是主要的是这家上市公司给投资者什么样的回报，那么2003年一个亿，到现在它的利润增长多少是最主要的，由于这种回报引发的投资热情，我们知道苏宁电器的这几年的估值已经在上涨，已经远远超过了大盘，同时也是承受着资本市场的躁动、兴奋，所以有一个同向的起伏，资本市场肯定了苏宁的业绩，肯定了这个模式。那么从未来的几年来看，这种热度还有推崇者的推崇，苏宁还可以造成多么大业绩的增长，这个热土的热度还有这个土地的热度也是同向变化的。谢谢！

主持人：最后一个问题。新浪网科技频道的吴镇宇：我要提给清华大学的李主任，我刚才注意到你提到的零售核心竞争力，这个优秀案例里面，你一直用沃尔玛举例子，那么我听说苏宁电器一直就是把目标定位在做中国的沃尔玛，您认为苏宁电器与沃尔玛他们有什么相似之处吗，或者说苏宁电器这样的家电连锁企业，它需要提高什么，谢谢！

李飞：我很高兴回答这个问题，我认为无论其他零售企业，还是苏宁电器，要做成沃尔玛这样的企业，还是回到我刚才演讲讲的内容，第一一定要有你的竞争优势，是不是你的目标顾客可以感觉到的，是天天低价，还是服务最好，这个竞争优势形成的基础上，必须有一个关键的流程，还有后台的一些相关流程和人力资源这些信息，围绕你的竞争优势进行相应的组合，这是第一点。第二点我们知道沃尔玛是规模最大的企业，规模已经成为一个企业成功与失败的重要标志之一。所以第二一点肯定我们要达到一定的理想的规模，但是这种规模绝对不是盲目的扩张，我们中国的企业面临着中国这么巨大的市场，有很好的机会，我告诉大家我们苏宁的发展速度，已经大大超过了沃尔玛早年的发展速度，我花一点点时间给大家提供一个有趣的数字。沃尔玛1962年开始建立，在60年代，8年的时间里，每年平均开店2-3家，在70年代的十年时间里，沃尔玛平均每年增长店铺数28家左右，在80年代这十年的时间，沃尔玛平均每年开店数是100家，90年代的时间里，沃尔玛的店铺数量增加，包括自己开店和购并每年增加两百家。我们苏宁电器的开店能力已经超过了200家，就是沃尔玛40年时间积累的发展速度，我们苏宁电器经过十年的时间就已经达到了，所以我们有理由相信苏宁电器非常有希望成为中国的沃尔玛。谢谢！

主持人：其实苏宁电器成为中国的沃尔玛，其实也是张近东董事长的一个目标。非常感谢各位嘉宾的回答。我相信今天来的记者都是一些专业敬业的记者，都是带着问题来的。希望大家能够单独的约采访，底下有一些机会可以进行沟通。我记得2006年张近东参选我们中国经济年度人物的时候，也是在这个楼，他说做家电连锁就是像在跑马拉松，需要耐力，同时需要执着的精神。我们了解苏宁电器的成长过程，其实过去这些年，苏宁电器和张近东的团队就是一路走过来的，我相信中国的家电连锁业，如果跑马拉松的话，也是刚刚上路，不知道跑了多少米，但是一定有很长的路要走。今天的这样的论坛和研讨会，我相信对这场马拉松来说，也是一般非常重要的里程碑，也希望我们在座的每一位人为正在跑马拉松的苏宁和整个中国家电连锁业，一起喝彩，一起加油，我们一起祝福苏宁电器和中国的家电连锁业发展的更加美好。