微波炉利薄 格兰仕多元化试水冰洗业

　　曾几何时，格兰仕就是微波炉的代名词。但从近期开始，这家顺德企业将再添一新面孔。

　　2008年3月底，格兰仕集团常务副总裁俞尧昌首度向媒体证实，“格兰仕将尝试进军国内冰洗领域”。
 
 
　　他还同时透露，格兰仕品牌的冰洗产品已经在重庆、武汉等地试销售。此前，有关格兰仕进军冰洗的传闻一直在坊间流动，也引来业界的极大关注。

　　据记者了解，格兰仕早在数年前就开始谋划向冰洗市场转型，而且几乎是与进军空调同一时间，而研发更是早在三年前就已经开始。为此，他们专门成立了日用电器有限公司。在2007年9月，格兰仕集团进行了一次重大的机构重组，将所有业务拆分为微波炉、空调、日用电器、生活电器和工贸五大集团子公司。行业分析师认为，格兰仕向综合白色家电厂商转型选择了一条颇为独特的道路，一开始就进入高端市场，避免了在大众市场的重复竞争和无效竞争，但这也对技术和销售提出了更高的要求。

　　格兰仕进军冰洗领域一事已成事实，加上之前一系列令人眼花缭乱的决策与变换，业界心里生出了一个疑问：印象中稳打稳扎的格兰仕董事长梁庆德为何一变就变得没完没了？

　　价格战是柄双刃剑

　　格兰仕的发展算得上是一个奇迹。

　　1992年进入微波炉行业，1995年实现微波炉销量中国第一，1998年则成为了世界销售冠军，2005年在中国市场占有率达70%，并占有50%的全球市场份额。至2007年，格兰仕已经连续13年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。

　　格兰仕依托其强大的规模和成本控制能力，保持对竞争对手的成本优势，并随即将成本优势转化为价格战的资本。据有过格兰仕职业经历的白电分析人士介绍，格兰仕生产规模每上一个台阶就大幅降价，不断地提升微波炉行业的“入门标准”。如生产规模达到125万台时，出厂价定在规模为80万台的企业成本价以下；规模达到300万台时，出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。

　　“我们这样做，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业其他人看来是有市场但没有任何投资价值。格兰仕凭价格战构筑了自己的经营安全防线。”格兰仕执行总裁梁昭贤（梁庆德之子）对企业“摧毁产业投资价值”这一核心理念非常自豪。

　　在格兰仕以价格战为主轴的竞争策略之下，微波炉俨然成为了中国乃至世界上集中度、集约度、集群化程度最高的一个行业。然而，获得了垄断地位的梁昭贤却怎么也高兴不起来。顶着“价格屠夫”的名号疯狂攻略，不知不觉中，格兰仕也断送了自己的财路。

　　“500台的产量，就用300台保本经营作为定价策略。”俞尧昌回忆，“每次降价的幅度在40%左右，3～5次下来自己也相当痛苦，但只能硬撑着。”曾经，格兰仕每台微波炉一度只有5毛钱的利润。

　　业内人士就此分析指出，格兰仕所谓的垄断只是取得了对直接（和潜在）竞争对手的优势，而在与产业链条中的上游供应者、用户和替代品这三种力量的对比中，并没有取得优势，反而陷入劣势。

　　“要规模还是要利润？”格兰仕基于价格战的反思一直在继续。2004年，梁庆德在美国邂逅曾和平，并邀其出任格兰仕副总裁，一时间，梁庆德追求价值的强烈意识在心头猛醒。

　　然而，改革远比想象中的困难，曾和平黯然退下，价格战的积极倡导者俞尧昌复出。“格兰仕经过十几年高速的发展，它所积累的粗放式管理要爆发了。”曾和平一语道出格兰仕“大企业病”的根本症结所在。