何处告别：格兰仕价格战突围之惑

　　从1995年开始，格兰仕微波炉成为中国“第一”，1998年之后，格兰仕微波炉成为世界冠军。然而，这些“第一”和“冠军”似乎并没有带来相应的荣耀。10多年来，秉持“总成本领先、摧毁产业投资价值”理念的格兰仕已经伤痕累累、身心俱疲。涸泽而渔的价格战无以为继，从价格到价值的战略转型却又步履蹒跚。始于2005年前后的战略转型和组织变革，目前仍阻碍重重。格兰仕变革，路在何方？

　　1992年，广东顺德桂洲镇，时年55岁的梁庆德毅然关闭了效益良好的桂洲羽绒厂，他要做一件更有前途的产品——微波炉。鸡毛掸子起家的格兰仕做家电，在当时是个天大的笑话，但是梁庆德力排众议、决意为之。1995年是中国微波炉市场的一个分水岭。此前格兰仕了无优势可言，基本上比附着蚬华这样的知名品牌亦步亦趋，小心跟进、大胆模仿。1995年，格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德从上海挖来了俞尧昌。俞是营销策划的好手，他提出了“价格驱动、引导消费”的概念，提倡文化营销。俞尧昌最擅长的是新闻策划，他说服梁庆德拨出30万元，在全国重点晚报上做引导消费如何使用微波炉的软文宣传。逐渐，格兰仕微波炉在消费者中树立了品牌影响力，1996年下半年，格兰仕微波炉的市场份额超过蚬华。

　　“价格战”打下江山

　　1995年，在格兰仕进入微波炉市场之初，市场中常见的营销方式仍是电视广告，但这需要很高的资金投入。格兰仕一方面积极与报刊合作，采取宣传微波炉使用知识的“知识营销”手段；另一方面，中国家电企业的“价格战”已经显露端倪，在“供过于求、产品过剩”的事实下，格兰仕通过大幅降价引起媒体广泛关注，以制造轰动效应。资料显示，一些年销售额与格兰仕相当的家电企业投入广告上亿元，而格兰仕早期每年的广告费用仅1000多万元。格兰仕“取胜”的秘诀，就是以“价格战”名义发动的事件营销。

　　1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%，当年实现产销65万台，市场占有率一举超过35%。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996年至2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%。从1993年格兰仕进入微波炉行业至今，微波炉的价格由每台3000元以上降到每台300元左右。

　　1997年，格兰仕开展大幅降价和让利活动，形成了城市家庭购买微波炉的狂潮，一年之中，格兰仕微波炉由几十万台扶摇直上，产销量逼近200万台，占据国内半壁江山。按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”而格兰仕副总裁俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”

　　格兰仕的多次大规模降价，的确使微波炉利润迅速下降，规模较小的企业根本无法支撑。据三星经济研究院的研究资料，格兰仕在当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。1997、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额达到70%以上。