厨电业营销思考：分公司制VS经销商制

　　这里所指的经销商模式，主要是指省区（或者地市）一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。

　　在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比如联想电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。而且对于大多数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。从渠道的基本结构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于表面上的模式的选择。

　　在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种模式好，某种不好。

　　在厨卫业，经销商模式有以下的优点：

　　1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；

　　2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模；

　　3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动；

　　4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；

　　5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。

　　但是，经销商模式也有以下的弱点：

　　1、经销商的逐利本性使其对品牌难以忠诚，更难以投入；

　　2、经销商自身的能力在达到一定的销售时，会立即变成成长的障碍因素；

　　3、经销商与厂商目标的不一致使其在政策执行上变型，比如，厂家是有规模、有销量才有利润，而经销商则不关系市场占有率，而更关注以较少的资金运作较大的利润。

　　4、对企业管理的上线要求高，什么是上线？就是要想把经销商管理好，提升好，真正形成伙伴关系，需要更高的管理智慧，除了政策，利益之外，最重要的就文化的整合。这一点联想、华帝都是成功的例子。但对于一般的中小企业而言，对文化理解还没启蒙，更何谈文化整合经销商，这也是行业形成“大产业，小企业”的重要原因。

　　5、尽管有们相信有少数企业家是高瞻远瞩的，但在眼前的利益的诱惑下，特别是对于经销商，品牌只是一个产品的符号而已，即便是厂家有较强的品牌思维与意识，甚至也有较好的品牌管理方法，但在区域执行却是相当难的。更何况，在厨卫电器业，有品牌意识的企业也只是少数，而懂得品牌真正内涵的更是很少。

　　通过上面的分析，我们可以看出，经销商模式也有其适用条件。主要适用于以下情况：

　　1、公司品牌在市场中有较高知名度，能保证经销商的利润；

　　2、公司有较好的经销商管理办法；

　　3、公司要有较大的品牌投入；

　　4、公司有良好的生产与成本优势；

　　也适用以下情况：

　　5、公司起步，没有太多资金实力，但可以借经销商切入市场；

　　6、公司品牌没有知名度，但是有成本优势，可以吸引经销商，带来销售收入；

　　7、没有较好的经销商管理，但可以比品牌企业更刺激经销商盈利。

　　总体而言，在厨卫业，没有说那种情况不适合经销商制的。但是经销商确实也面临着一些挑战。在以下情况下，是可以考虑改变经销商制的：

　　1、企业有较强的营销队伍，但经销商经营能力弱，与其所代理区域应有的产出不一致，这时，可以考虑更换或者缩小其区域；

　　2、公司战略性的区域市场，比如一些区域型品牌在区域市场上，为了取得更好的服务和竞争力，可以采取直营的方式；

　　3、经销商严重跟不上企业的发展步伐，对品牌不忠诚，厂家不是其主推品牌的。

　　4、经销商拒绝执行厂家与大卖场发展战略，或者专卖店发展战略，经过培训教育不见效的。可以经销商制以分公司取而代之。

　　5、在区域没有合适的经销商，而总部又有能力、有人才在区域进行扩张的。

　　综上所述，无论是分公司制，还是经销商制，都需要企业提升其战略思维、营销管理、财务控制和人才培训等多方面的能力。管理能力正逐步上升为厨卫行业的核心竞争能力。仅靠某种模式的创新从而建立竞争力的机会越来越小，而且容易被复制。因此注意科学管理，注意战略思维，注重品牌价值，是厨卫业必须提升几个关键因素。