但这些并不能阻止伊莱克斯的没落。2003年，伊莱克斯的冰箱市场占有率从前一年的第三位下跌到第六位，空调的零售量占有率仅为前一年的一半。伊莱克斯也进入到走马灯似的换帅时期。但频繁的人事更换并没有让伊莱克斯走出泥谭，重拾高端形象的目标一次次被无情的市场份额击破。在连续换掉四位中国区总裁后，2006年年报显示，伊莱克斯亚太区销售收入同比下降了近7%，其中，中国市场的销售收入下滑明显——伊莱克斯在拥有近14亿人口的中国的销售收入甚至赶不上只有2000万人口的澳大利亚。

　　“伊莱克斯不得不面对的一个现实是，恢复品牌定位甚至比重新塑造一个新品牌要困难得多。其次，在家电业位居高端定位的品牌中，伊莱克斯并没有明显优势，外资中西门子已经成为高端品牌的代名词。”业内人士表示。

　　在业内人士看来，伊莱克斯陷入如此困境，除了其品牌定位的模糊和产品线的盲目扩张外，还有两个很重要的原因：首先是缺乏长期可持续的战略。同样是欧洲劲旅，西门子也是近两年才宣布其在华业务实现扭亏为盈，亏损八年的低落并没有超出其心理预期，反而一如既往地坚持其高端战略，而伊莱克斯却总在左右摇摆；另一个原因是缺乏消费者认可的高端产品来支持这种定位。尽管伊莱克斯号称要加强自己的核心业务和以精巧设计和高端生活理念为核心的品牌定位，但是，伊莱克斯在中国推出的新产品却乏善可陈。“伊莱克斯在中国市场一贯的做事原则是低价扩张，通过收购破产或没落的电器厂家来实现规模生产，而且其收购过来的工厂设备、原材料、工艺、技术在原来的基础上并没有出现大的改观。”“1996、1997年是我们市场培育的最艰苦时期，当时也可以选择降价和贴牌生产，但是那样会损害西门子的高端形象，使品牌价值流失。”作为惟一在中国市场赢利的跨国家电企业，来自西门子的话让人对伊莱克斯的困境一目了然。“庆幸的是，我们坚持下来了，而且获得了很好的回报，西门子已经成为目前中国最赚钱的家电企业。”

　　救市新药

　　时间进入2006年，曾在飞利浦消费电子中国公司供职八年、并任公司副总裁暨彩电部总经理的薛佳玲出任伊莱克斯(中国)董事总经理。伊莱克斯高薪撬其担任中国区总裁，正是看重薛佳玲之前在家电业的辉煌业绩。薛佳玲认为，刘小明的“本土化定位”为伊莱克斯在中国区的产品推广立下汗马功劳，不过，参与“价格战”一度让伊莱克斯品牌趋于低端，销售利润低下。之后的3任外籍中国区总裁对伊莱克斯的高端品牌形象树立做出了贡献，但在“矫枉过正”的同时却使得伊莱克斯的销售量出现明显下滑。

　　薛佳玲认为伊莱克斯如果要在中国这个特定的家电市场取得较大市场份额，就一定要在高、中、低三个产品档次线上都做大力推广，并打算将伊莱克斯定位为“家喻户晓、大众化的欧洲品牌”，总部给她下达的任务底线是：业绩增长一定要大于中国市场的平均增长。为此，在过去的两年间，“如何让伊莱克斯在最符合经济效益的情况下提升品牌认知”等问题时常困扰着薛。 在尝试了于三线城市大肆扩张销售网点这项失败的变革后，薛进行了渠道收缩变革，砍去了一二线城市以外的大部分区域，伊莱克斯目前在北京、上海、浙江等六个主要市场只保留有约3000个经营网点，渠道销售人员全部由自己控制，“伊莱克斯没有办法在那些不符合经济效益的区域市场经营。”

　　如何让伊莱克斯在中国市场撕开一条口子？2006年，伊莱克斯开始将经营重点转移到最吸引家电淘金者的厨卫家电。未来做大厨卫家电成为伊莱克斯在华主要策略之一，这主要是看好中国特色的饮食文化和市场空间。在中国，厨卫家电虽形成了一定的品牌集中度，但由于行业进入门槛太低，品牌杂乱，市场秩序仍比较混乱，品牌格局尚未稳定。除此之外，伊莱克斯的信心还来源于：在欧洲，伊莱克斯是厨房用具高端市场最大的供应商，拥有约20%的市场份额。

　　复制欧洲的经验并不难，问题是如何提升伊莱克斯在消费者心目中的品牌形象。薛开出的药方是以设计提升产品附加值。事实上，这也是高端品牌必须具有的属性之一。2007年，伊莱克斯举办了一项产品设计大赛，一位年轻的大学生成为这个赛事的冠军，他将为伊莱克斯带来一些新的设计理念。据说，伊莱克斯外派的厨具设计师将带着笔记本电脑去消费者家中，现场测量设计，最快15分钟就能完成一个效果设计，从而大大缩短目前冗长的测量、设计过程。伊莱克斯也开始让工程师逐步放弃主宰新产品的开发过程，而实行另一种模式：建立由设计师、工程师、营销专家和销售人员组成的团队，他们放弃了以往单纯的询问消费者“他们想要什么”这样的市场调查， 而走进消费者的家里来观察人们是如何使用各种家电。

　　看上去，伊莱克斯还在摸索其在中国最适合扮演的角色。“我们正在寻找自己的位置”，伊莱克斯全球CEO汉斯·斯特伯格不久前对媒体表示。作为一家全球著名的跨国家电巨头，伊莱克斯在中国经历了十年的跌跌撞撞后，依然要面对在产品战略定位上左右摇摆的尴尬。