2007年的冬季并不算冷，半年来的征战结果让杨东文感到欣慰：一是1月到9月，创维彩电的销售额连续9个月排名第一；二是4月到9月，创维液晶电视的销量同比增长95.8％；三是国庆节黄金周创维彩电的销售额同比增长25％，其中新品“酷开电视”的销量超过5万台。正是产品的差异性使创维避免了合资品牌精心构筑的“价格战”陷阱，取得利润·番的优异中期业绩，递交了一份远胜于行业水平的答卷。

　　但杨东文的眉头仍然无法彻底舒展，这只是一场战役性质的胜利，而在战略上，创维面临的对手早已不是国内同行，而是全球所有彩电巨头进入中国的挑战。将来只有强者和弱者，没有其他。因此创维确定的发展战略是“核心产业做强。”“强”的标志就是品牌的提升和赢利能力的增强，就需要用最少的成本获得最大的销量。

　　一般来说，店面库存、流动库存、人力成本、渠道费用、促销成本是构成营销成本的几大要素。在这些要素中，库存和人力成本是两大变量。在家电业，有一笔小学生都会算的账：创维如果要铺5000个店面终端，按照平均每家店面库存花费30万元计，每年的库存费用就高达15亿元。这个数字并不夸张，在几大家电巨头中，海信的库存为14.7亿元，康佳高达21.1亿元，而长虹的库存则高达40亿元。虽然从财报上看不出创维的库存额，但不用猜也能想到是一笔惊人的数字，不然，创维首席财务官为何在2006～2007年度财报中将“加强物流配送效率及整合分散的物流中心”作为下一年的工作重点？

　　“IT技术的摩尔效应已?颠覆了所有产业的游戏规则。”黄宏生在信中希望创维的发展以“加速度”计。以往臃肿的物流体系显然不能使创维适应“摩尔效应”，创维要想如IT公司戴尔般轻松自如地应对瞬息万变的市场，它恐怕要变的不仅仅是物流仓储体系，还有组织结构、激励体制甚至营销模式。

　　新的财年一开始，创维就着手进行平板时代最大的改革，旨在提高“营销加速度”。主刀手杨东文不仅将?来的200个仓库削减为100个，还将?来170多个分部、办事处削减为40个分公司，而且在营销总部进行大规模的人事轮岗制，对员工实行KPI考核。与此同时，创维高调发布“终端251”工程和“千县万店”计划。前者是计划在二、三级市场发展200个销售额千万元以上、500个销售额500万元以上、1000个销售额200万元以上的终端店，后者是打算在全国1000个县上万个终端店进行形象改造，目标是将这些店的销售额?升20％～30％。

　　但这对创维来说仍然不够，它还要在体制上作出根本性的改变。张学斌并没有让黄宏生的殷切希望落空，他接下来的做法更符合创维的现状：9月，创维开展了声势浩大的“降成本增效益”全员管理活动，使得系统效率大大增强，成本显著改善；12月8日，是创维召开销售动员大会的日子，伴随张学斌、杨东文等人出现在会场的，还有来自40个分公司的老总和近500名销售?理。此次会议除了给春节销售旺季安排计划、下达各个分公司2008年的销售指标外，还确定以广东、广西、福建和天津4个省、市、自治区为试点，实行分公司法人化，试行股份制，创维总部将分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工，总部则控股51%。具体做法是：如果分公司如果业绩好，年终分红时骨干可获得49%的奖励；一旦亏损，总部以骨干“出资购股”的钱弥补亏损。与此同时，这4家分公司在完成创维总部下达的业绩指标的同时，可以销售非竞争品牌的产品以增加收入。换句话说，这4家分公司将逐渐转型成为分销商。

　　在杨东文看来，创维一万人的国内营销队伍只销售彩电一个产品显得有些浪费，这些人大可以被充分地利用起来，通过接手其他品牌的非竞争业务来?环造血。事实上，在此次股份制改造之前，杨东文就在尝试“非竞争性联盟营销”。2007年，创维与华帝在送电影下乡活动中合作了一把后渐入佳境，创维不仅在部分华帝专营店里增设了展销点，而且还联手华帝进行团购促销。在此之前，创维已拿下了伊莱克斯安徽、山东、河南、山西、陕西5省市场的冰箱代理权。杨东文坦陈，联盟品牌之间的品牌定位和市场定位会让操作变得很复杂，互借渠道借力而上“目前看来只能是试点，还不能全面推行”，但对于创维来说，这次渠道创新显然具有标志性意义。如果转型成功，庞大的营销体系将成为创维一块巨大的优质商业渠道资产。

　　对杨东文来说，创维的未来是新鲜而刺激的，每一次尝试都让他感到快乐。谈到如何用IT的方式卖彩电，谈到开网店，谈到直销，谈到被风险投资商盯上的酷开网，谈到寄予厚望的类IT产品“酷开电视”，杨东文的眼里流露出孩子似的兴奋。一切才刚刚开始。杨东文以保守的做派享受着冒险所带来的乐趣，而这正是那个目光熠熠的狱中之人黄宏生的作风。