自国美全面托管北京大中电器后，中国最大的前五家连锁企业已有三家整合到一起，这种整合模式的成功实现，使中国家电连锁格局为之一变。国美（含永乐、大中等）、苏宁、百思买（含五星）“三品牌，三梯队”格局彻底形成。国美集团主导中国家电连锁局面，由此奠定。

　　2007年底，国美成功收购大中，被业界称之为国美完成全国布局的“收官之作”。而且，越来越多人士认为，中国家电连锁三年内再难有大并购发生。即使今后山东三联被上述三家中的一家收购，也称不上真正意义上的大型并购案。

　　分析人士认为：国美收购大中的最大意义在于：国美由此完成对全国市场的“两点一面”布局。“两点”即北京和上海，“一面”即全国市场。这个布局实际上是一个“无缝隙覆盖”式布局，形成了国美全国第一、区域领先的特殊优势地位，点和面结合得非常好。如果说此前国美对家电连锁市场的影响是相对优势，现在，这种优势已经转化为绝对优势。

　　连锁的竞争，从根本上说就是店面数量的竞争，是网络均衡性和完整性的竞争，没有店面优势，没有网络覆盖优势，就不可能有市场优势。

　　今天，国美上下游优势非常明显：对上游供应商来说，门店数量和网络完整性意味着销售力巨大；对下游消费者来说，门店数量和网络规模意味着购买方便、价格实惠。

　　国美全面托管大中，意味着国美“外延式扩张”阶段已经结束。未来的国美将以修炼内功为主，如何进一步提高服务水平？如何实现和供应商的和谐发展？如何尽一个领袖型企业的社会在责任？将是摆在大国美面前的课题。在国美看来，两眼盯着竞争对手，不是一个大企业应该具有的风范。

　　我们看到，国美国际化大企业的风范已经初显，国美确定了希望在2015年成为备受尊敬的世界家电零售行业第一的企业愿景。在针对消费者层面，国美推出的“诚久保障”服务举措，在保证价格优势的同时，全面解决消费者购买电器的所有后顾之忧；其次，在针对上游厂家方面，国美向厂家开放ERP系统，成立全国最大规模，拥有500坐席的呼叫中心，同戴尔、微软的全面合作都充分说明了其在产业方面的贡献与责任。因此，随着国美集团的不断发展，国美将承担和行使更多企业公民的责任。

　　有观察家指出：因为国美在“门店数量”、“品牌价值”、“销售收入”三大关键指标上表现突出，其他等竞争对手短期内要动摇国美在市场的主导地位的可能性很小。因此，中国家电连锁过去的两强争霸局面，已经被大国美（含永乐、大中）、苏宁、大百思买（含五星）新的格局所替代，形成了第二名是第一名的50%，第三名是第二名50%的“雁阵型”结构。

　　因此，对于国美的竞争对手来说，如何尽快弥补门店数量不足和全国网络的不均衡性的劣势，成为第一课题。这就是近日国美、苏宁、大中、永乐再次纷纷加大开店力度的原因。应当说，这是明智之举，是抓住了家电连锁的本质。

　　今天的国美集团的竞争力结构，与全球洗化大王宝洁有几分相似。宝洁旗下飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大洗发水品牌，既竞争又合作，对外竞争，对内合作，给竞争对手留下的空间相当有限，虽然这几年竞争对手一直试图寻找打破宝洁洗发水主导全球市场的机会，苦于宝洁产品过于强大而无处下手。这就是黄光裕说出“只有国美自己能打败国美”话的原因。

　　国美的战略已经非常明显，产业的发展必须有竞争，当外部竞争对手难以成为国美对手时，国美则将自己设立成对手，这也是国美多品牌“自竞争”的原因。充分的“自竞争”结构，不是任何企业都能做到的，一旦做到了，一定具有不可战胜性。