麦肯锡视点：“价格战”下无赢家

    近些年来，价格战四处开花，从航空公司到个人计算机，从化学药品到电信业，从电子配件到汽车轮胎再到快餐食品，许多行业都饱受价格战之苦。即使一些公司有良好的整体战略，也难以抵挡这一简单的进攻方式。

　　然而，大多数价格战的起因都带有偶然性，通常源于对竞争对手的错误解读，或者对市场情况的误判，极少作为竞争战略被故意使用，它能给整个行业或某一家具体的产品供应商带来正面收益的情况微乎其微。

　　成功走出价格战的误区，需要花大把力气和高超的“驾驶”技术，但弄清了企业所处的环境，就能找到防止价格战的方法，可以将企业的损失降到最低。


　　价格战之害

　　价格战的恶性竞争局面愈演愈烈，它已经蔓延到各个行业。

　　通过降低价格来争取市场份额和利润，绝非一种好的策略。除非你有绝对的成本优势，最少要比其他竞争对手低30%，否则，降价通常都会引发自杀性的价格战。没有企业会容忍失去客户、销售量，或市场份额的降低，竞争对手立刻会以同样的手段予以还击，毕竟降价是最容易被模仿的营销战略。

　　价格是商业活动中最敏感的经济杠杆，任何的价格调低都直接引起净利润的下降。如果全球1200家典型的公司将其产品价格降低一个百分点，在成本和销售量不变的情况下，营业利润将下降11%。当然，价格下降会带来销售量的上升，但不足以弥补价格下降带来的利润损失。

　　试图通过降低价格来增加市场份额，往往会付出大代价，换来的却是不变的市场份额。奔迈公司（Palm）降价50%换来的市场，几天工夫就被主要竞争对手手上春天公司（Handspring）追平。同样，戴尔降价18%，而这样的成绩康柏只用了不到一周时间就做到了，虽然戴尔有成本优势。

　　在价格战期间，客户的期望价格和价格参照点会被扭曲，这种感知在价格战过后长时间不会消失。在几年前的一轮夏季机票价格战中，纽约至洛杉矶的双程机票被以199美元的低价位大量供应。这给几万名乘客留下了一个印象——199美元的价格是合理的、可以接受的，即使价格战结束后，仍然有很多乘客要求这个价位，否则他们就拒绝乘坐这个班次的飞机。之后几个夏季，假期飞行需求的疲软证明，这一轮的机票价格战确实降低了乘客的价格参照点。

　　研究表明，某个人为某种产品支付的最低价格被记忆的时间最长，这个价格将在很长时间内一直是价格参照点，并且往往是终生。也许这就是老祖父能够记得他的第一辆T型福特汽车的价格的原因。

　　价格战扰乱了这种关键的价格/利益平衡。价格战一开始，产品供应者就着重在价格上做文章，用大量的价格信息轰炸客户，而不是利益信息。无法避免的结果就是客户对价格越来越敏感，对利益的敏感性越来越差。

　　PC行业就是一个鲜明的例子。虽然在性能上，PC在不断进步，但有证据表明，越来越多的个人电脑购买决策严格遵循最低价格的原则。甚至价格战结束后，价格/利益的秋千也没有自动回摆到原来的位置。价格战改变了客户，而且往往是恶性的、永久的。

　　管理者们希望价格战将击垮较弱的竞争对手，使行业分布合理化，从而证明加入价格战是合理的。但这样做至少有一个问题：管制者或法庭可能会认为这种战略是非法的掠夺性定价，也就是以迫使竞争对手破产为目的的定价行为。