1988年，为了生存和发展，天真的万华人希望能够通过市场换技术，踏上了一段屈辱的技术引进之旅。

万华人首先想到去找自己的日本老师，日方明确表示：新技术不能给，用老技术改造老装置只能提高2千吨/年的产能，而且开出天价的技术软件转让费。最终，由于条件苛刻，满怀希望的万华人眼睁睁看着日本老师把技术引进的大门紧紧地关上了。

接下来万华开始和欧美跨国公司谈技术引进，他们除了让万华多添几度失望，技术引进依然没有任何进展。万华人觉得原因可能自己的面子不够，就通过与中石化合资，请中石化出面来引进新技术。欧美跨国公司对中石化引进技术的要求只是敷衍而已，实质都想在中国独资建厂。最终，万华人只能空手打道回府。

在屡遭碰壁之后，欧美的某跨国巨头伸出了橄榄枝。为了显示自己的合作诚意，喜出望外的万华人就领着他们到烟台MDI装置仔细地看，领着他们到全国调查市场。当了解到中国市场的巨大潜能之后，外方决定自己在中国建厂，万华技术引进的希望又一次破灭了。

经过一番屈辱经历之后，万华人终于领悟出来一个道理：真正具有市场潜力的技术是引进不到的，技术创新能力也是买不来的。由于商业利益的驱动，跨国公司必然对其拥有的、市场潜力巨大的技术进行封锁垄断，对任何潜在的进入者都会竭力进行围追堵截，更谈不上技术转让了。

“福兮，祸之所伏；祸兮，福之所依”。引进的希望虽然破灭了，然而万华人的一种自力更生、自强不息的信念却得到锤炼和升华。经历内忧外患的万华人都越来越明确地认识到自己不是一般的企业，它是中国聚氨酯产业的根据地，它支撑着中国聚氨酯产业的发展。如果万华不能掌握MDI的制造技术，中国的聚氨酯工业就会掌控在国外跨国公司手里。不管跨国公司如何在技术上对我们如何封锁，也不管开发技术的难度有多大，万华人决心非把它做起来不可，这已经成为一种融入到血液里的感情，变成万华人一种强大的精神的动力。

知耻而后勇，一个新的希望开始在万华人心中诞生了！

逼上梁山一条路??自主创新求发展

四处碰壁之后，万华的领导人开始了一种痛苦而冷静的思考。1993年，万华人发现10年前引进的装置寿命已到期，新技术引进无门，自己企业的技术创新没有大的突破，产品明显缺乏市场竞争力，万华陷入了进退维谷的境地，眼看着等下去万华只能死路一条。

前有堵截，后有追兵，企业发展的道路该怎么走呢？万华人发现摆在自己面前的有两条路：要么被竞争对手挤垮？要么与他们放手一搏？

自古华山一条路，置之死地而后生，与其等待跨国公司把自己扼杀，不如自主创新闯生路。烟台万华终于开始走上了一条自我创新的道路。

事实上，万华人一直在不停地消化引进装置，在走访跨国公司的过程中，万华人也总是带着问题交流和学习。敢于选择走自我创新的道路，万华人不是一时的心血来潮，是经历了多年积累和准备。

从1993年9月起，万华开始攻关MDI装置的核心??技术软件包，连续取得一系列技术突破。94年产量达到了近9千吨，95年达到了1万吨。当烟台万华产能96年到了1.5万吨的时候，标志着万华人已经完全消化了日本引进装置的技术，打开这个神秘的“黑匣子”。

万华人再接再厉，瞄准国际领先，通过采取先进的开发模式和组织网络，对装置多处关键环节集中优势力量攻关。1999年终于开发出拥有自主产权的年产2万吨MDI制造技术，2000年至2006年又成功开发成功4万吨/年、8万吨/年、16万吨/年和20万吨/年的MDI制造技术。烟台万华在MDI制造技术上终于取得重大突破，到达国际先进水平，创造了中国异氰酸酯行业前无古人、国无先例的奇迹，一举使中国成为继德、美、日之外的第四个拥有该技术的国家，打破了国外跨国公司技术封锁。这一历史性的突破，标志着中国在这一高技术产品领域，再也不受外国人的扼制。此举为我国民族MDI乃至聚氨酯工业的发展，立下了一块里程碑。

万华人把磨难当成学习机会，把屈辱化作拼搏动力，终于走出了一条自强不息的自主创新道路。万华人也不满足眼前的成功，欢庆之余，万华人又启航一个更大的梦想??创立聚氨酯工业的民族品牌。

杀出重围，创立民族的自主品牌

烟台万华打破跨国公司的技术壁垒之后，另外一场没有硝烟的较量又开始了。

看到中国MDI市场的潜力巨大，跨国公司们纷纷抢滩中国。随着烟台万华的技术创新及产业化成功，生产规模、技术水平和产品质量已经具备了与跨国公司抗衡的实力，成本又相对较低，在中国的市场占有率由1998年的末尾在2002年跃居首位。烟台万华的崛起，跨国公司感受到了压力，都把烟台万华作为其在亚太地区最主要的竞争对手，开始在中国市场上以倾销为手段加大对烟台万华的围追堵截。有的公司的倾销幅度接近70%。烟台万华是国内唯一生产MDI的企业。如果一旦被跨国公司挤垮，他们将长期控制我国MDI市场，从而造成国内MDI的下游聚氨酯产业完全受制于人。

2002年8月5日，烟台万华果断地向国家有关部门提出反倾销申诉，国家相关通过调查决定立案取证。为了中国聚氨酯产业的健康发展，2003年11月6日，烟台万华又向国家相关机关提出反倾销撤诉。至此，烟台万华利用中国加入WTO后的商业准则，以“四渡赤水”的谋略，突破跨国公司围追堵截，打了一场漂亮保护中国幼稚的MDI产业的突破战，为民族MDI产业的发展赢得了极为宝贵的发展机会。

烟台万华反倾销手段的有效运用，对于树立万华民族品牌意义重大。一方面国家有关部门采取的对一些跨国公司的MDI进口产品进行反倾销调查，为国内企业提供一个公平有序的市场竞争环境，促进我国聚氨酯工业的健康发展。另一方面是烟台万华探索出了一条中国企业如何在受损害初期就有效利用WTO规则及时地拿起反倾销合法武器保护自身与国家利益的路子，特别是保障了具有自主知识产权MDI技术的顺利产业化，为我国消化吸收引进技术，进行技术再创新，突破国外技术封锁开辟了一条新路。

万华人深知反倾销策略的应用只是阶段性手段，持续创新才能具有永久的生命力。1998年底开始，沐浴着股份制改造的春风，烟台万华焕发了更加强大的活力，开启了两个具有决定意义的工程：创新工程和人才工程。今天，万华人在总结自己成功经验的时候，喜欢用一个简洁的公式：成功=创新+人才。

98年万华实施的“创新工程”目的是要瞄准国际最领先的技术，真正打造自己的核心竞争力。烟台万华在原来1.5万吨产能的基础上，通过不断引进各类科技人才，开发成功具有自主知识产权、达到国际先进水平的MDI制造技术。2003年12月，烟台万华自主开发出年产16万吨的MDI制造技术并成功地将其应用于万华宁波工业园的MDI工程建设，把自主创新的成果转化为工业化生产，也把热血沸腾的万华人民族自豪感转化为了现实。

20年磨一剑，烟台万华打破了国外巨头的技术封锁，最终掌握了MDI生产技术，烟台万华以自己的实力赢得了对手的尊重，实现了在国外封锁的高技术大化工产品领域中拥有自主知识产权和民族品牌的梦想。正是这种在知耻而后勇式的对自主创新的执著追求，铸就了烟台万华的核心竞争力，成就了烟台万华作为中国聚氨酯工业的民族品牌。

自主创新是一个系统工程

20多年来，在于国际化工巨头的短兵相接的竞争合作过程中，万华人摸索出了一套自主创新的成功做法。

在烟台万华自主创新过程中，公司领导牢牢把握技术创新这条主线，围绕拥有自主知识产权的技术创新，为公司可持续发展提供源源不断地发展动力，使公司逐渐具备了国际竞争的内在优势。烟台万华一贯注重科技投入，每年投入的科研开发经费占销售收入的5%以上。目前万华拥有大量高科技人才和先进的科研设施，主要产品和技术全部拥有自主知识产权，多项科研成果获得国家级、省级科技进步奖。

从烟台万华的实践来看，自主创新不只是技术创新，而是一个系统工程，观念创新是先导、体制创新是前提、技术创新是主线、管理创新是基础、文化创新是保证。

经营人才，为创新提供不竭动力

创新是一个民族发展的不竭动力，也是一个企业发展的不竭动力。在烟台万华看来，人才又是创新的不竭动力，离开人才，一切的创新活动都无从谈起。烟台万华坚持 “人才是能够为企业带来超额价值”和“人才是企业最重要的战略资源”的人才理念，特别注重人才经营，实施了以“引才、育才、借才、用才、留才”为主要内容的人才工程，为自主创新提供了不竭动力。

烟台万华为了“广聚英才，共创伟业”，首先把学术带头人作为主要引进目标。万华主要领导求贤若渴，实施全员荐才和伯乐奖，在国内外分别引进了化学工程和化工过程工程化计算机软件开发、化学基础工艺研究等方面的学术带头人，公司配以良好的研究开发环境，与原来很有实践经验的工程技术人员有机结合，相得益彰。目前，目前万华聚集了国内MDI、聚氨酯相关领域的大批专家和高科技人才，拥有一支以化工工艺为主，兼有化学工程、高分子材料、化学分析、化工设备、自动化和计算机科学等多学科相结合的研发队伍：以20位海内外博士、120多位硕士为骨干，活跃于公司技术开发、新产品开发、应用研究、工程开发等众多领域。

烟台万华提倡“终身学习，学以致用”，从基层员工到总经理都需不断充电，以适应市场竞争和公司发展的需要。所有高层分期分批到国内外著名大学读取EMBA学位，学术带头人要求每年必须出国参加专业对口方面国际学术会议，中层干部要求具备MBA知识，与北大光华管理学院合办了MBA远程教育班，基层生产员工与国内高校合办了化工工艺和自动化控制两个大专班，在公司上下形成了一种学习的氛围。

烟台万华采取灵活措施，在世界范围内优化配置人才资源。针对一些高层次人才，烟台万华本着“不求所有，但求所用”，借“外脑”发展，聘请了多名欧美籍顾问，并聘请了法律、税务、国际收购兼并等方面专门顾问。公司还实施“银发工程”，聘请国外跨国公司已退休的技术专家、市场专家和管理专家为公司做咨询，为万华的发展献技献力。同时，公司还聘请了多位国内专家学者作为发展战略顾问。

烟台万华倡导“用人用长处，有为就有位”的用人策略，重用在各方面能为万华事业做出贡献的人才。对20%骨干而言，最关键的要用事业留人，烟台万华想方设法为他们创造能够充分发挥作用、体现个人价值干事业的环境，然后再辅之感情留人和待遇留人。