三联商社：落败的家电连锁行业先驱

　　重组郑百文留下后患

　　三联集团出面重组郑百文，几乎投入了所有能够投入的资金与资源，暂时保住了郑百文的上市资格，自己也换来了一半的流通股。但是，郑百文当时高达25亿元的银行欠款给三联商社留下了沉重的负担。

　　2003年，三联商社通过重组郑百文借壳上市，成为中国第一家专业家电连锁上市公司。但三联集团为此付出了珍贵的时间、金钱。

　　资料显示，1999年郑百文宣布破产，有效资产不足6亿元，亏损却超过15亿元，拖欠银行债务则高达25亿元。早在2000年12月，三联集团即宣布入主郑百文，但郑百文重组历经3年才成功。2003年7月18日，郑百文改名三联商社重新上市。

　　三联商社将家电零售业务搬到了上市公司，总计2.5亿元的资产置换，帮助郑百文实现了重组后第一年的开门红，但红火势头仅仅保持了两年多。记者从三联商社近几年的年报中看到，2004年—2006年，公司净利润分别为3562万元、2371万元、116万元。短短3年时间，三联商社收入、净利润都大幅下滑。

　　曾胜任于三联集团的一位管理层接受《中国电子报》记者采访时表示：“郑百文的巨额债务为三联商社不仅留下了隐患，还带来了沉重的负担。”

　　张继升的“保守”策略

　　由于三联商社并没有好好利用资本市场的优势，进行门店的扩张，也导致了企业规模越来越小，发展受限，最后不得不被竞争对手“吃掉”的命运。而三联商社错过了连锁发展的最好时机，与集团掌门人张继升的“保守”策略有莫大干系。

　　虽然与苏宁董事长张近东同时起家，两人一直被同行称为“儒商”的典型代表，但张继升对家电连锁的把脉却没有张近东准确。

　　在2001年—2005年，国美、苏宁已经开始提出从区域走向全国的战略，并开始大面积地在全国跑马圈地，2003年，国美、苏宁已经把触角深入到山东。

　　尽管如此，张继升却固守山东，按兵不动。他认为，山东的经济总量足以养活三联这条鱼，这也使得三联商社至今没有离开山东一步。据曾是三联集团管理层的一位负责人回忆，在三联集团的一次内部会议上，张继升说：“现在连锁企业都在跑马圈地，到处开店，我认为这种方式不符合三联现在的发展思路。”

　　张继升没有把主要精力放在对家电连锁规模的扩张上，而放在了他认为更先进的“第三方物流”上。

　　“放在几年前，三联商社的资源和实力并不比国美、苏宁差，但关键时刻走错了一步。以至于到后来三联想回头追也赶不上了。”原三联集团管理层如此评价。

　　集团多元化拖垮三联商社

　　导致三联商社最终被卖掉的最重要的原因是其资金链短缺。而资金链短缺主要与三联集团多元化投资有关，乃至不能支撑起三联商社门店的扩充，反过来，三联商社的衰落，也导致了三联集团的现金流出现危机。

　　在2001年三联集团借壳郑百文实现家电连锁资产上市后，三联集团却开始了多元化发展战略，曾共涉足了170多个产业，后来压缩为房地产、传媒业、商业服务业、网络信息产业、旅游餐饮业五大产业，再后来则集中于房地产、传媒业。

　　到2004年，三联集团经营的战略发生了变化，家电业务逐步退出主业的位置，演变成了三联进军其他产业的融资平台。

　　房地产项目曾一度成为三联集团的主营业务，以至于成为消耗三联集团大量资金的“无底洞”，从2005年就不断传出大股东占用上市公司资金的消息。一份报告显示，截至2005年年底，三联集团及关联公司通过经营性和非经营性渠道占用三联商社的资金2.16亿元。同时，根据三联商社2005年年报，属于三联集团的配送中心到2005年年底共占用了三联商社近7亿元现金。

　　虽然2006年下半年，三联集团曾以现金和资产对三联商社实行还款，但是三联集团已身陷资金困局。

　　“也正是三联集团资金链的短缺，直接影响到三联商社的衰落，到2005年，三联商社仅仅开了20多个加盟店，2006年业务发展更为缓慢。反过来，三联集团不能支撑三联商社门店的扩充，后续现金流就更加不能支撑集团的业务扩张。”东方证券分析师张小嘎接受《中国电子报》记者采访时表示。

　　另外，由于集团主营业务发生变化，三联商社并没有加大对直营店的支撑力度，其拥有的254家门店主要以加盟和特许连锁形式存在，其中直营店仅32家。从三联商社2003年和2006年的中报看到，三联商社从加盟店获得的特许权使用费从2003年上半年的近200万元，到2006年上半年时却仅有20多万元。