360度赵勇：长虹这盘没有下完的棋

　　不需要特别专业的分析也能看出，在抛开“外围”问题之后，作为一家企业，长虹需要实现：

　　第一：尽可能延续CRT产品的生命周期，以为公司的转型提供现金流。

　　第二：有步骤的实现产品多元化，避免延续过度依赖彩电单一产品的被动局面。

　　第三：解决以上两个问题，仍然只是为公司转型争取了时间，平板取代CRT已经是大势所趋，在产业更新换代的背景下，如果不能切入到产业链较为有利的位置，公司即便生存下来，其意义也仅仅是生存下来而已。

　　彩电业务的实际情况比想象中好，随着海外竞争对手注意力转移，国内竞争对手逐渐退出，不再需要增加投入的CRT业务，居然成为一块“利基”市场，2005年，2006年，连续两年销售收入超过100亿元。它的问题是利润微薄。

　　2007年出台的财政补贴支持“家电下乡”政策几乎是给长虹量身定制，通过对购买指定型号家电农民13%的补贴，以及刺激起来的农村购买需求，如果这一试点最终全面铺开，CRT业务在一段时间内仍可以乐观看待。

　　在收购美菱后，白色家电业务也有突破。2006年美菱国内销量同比增长42.9％，出口额同比增长25.8％，利税同比增长104.4％。2008年1月四川长虹(600839)收购华意压缩29.92%股股份，四川长虹成为华意压缩的控股股东，从而拥有了冰箱压缩机业务。

　　同时长虹开始进入更多领域，集成数字电视、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等。

　　C生活

　　这一期间，长虹将其广告从“太阳最红，长虹更新”到“快乐创造C生活”，表面企业对产品线理解有了根本的变化。

　　所谓3C是指：通讯产品(Communication)、电脑产品(Computer)、消费类电子产品(Consumer)三类产品的简称。随着产业的发展，家电的日趋数字化，家电、IT和通信技术相互融合成为趋势。

　　2005年3月，四川省、绵阳市相关负责人齐集长虹，听取赵勇的报告。赵勇在报告中表示：长虹将强力进军手机业务与可视电话、IPTV等消费类终端，3C融合是长虹的机遇，长虹将向丰富的3C融合时代的终端突围，长虹未来的角色是3C解决方案提供商与内容提供商。

　　2006年长虹完成了新的企业架构，形成了多媒体、白电、零件和海外四大所谓SBU(战略事业单元)。在四大SBU之外，还有六大总经理直管的六大公司。经营管理、战略服务等则被整合进入一个统一的平台部门。长虹所有的业务均实行了子公司运作模式，一共为51个子公司。

　　这对应了赵勇在前次执掌长虹时的设想：“长虹首先应该在整机、部品、软件方面形成一条完整的产业链，特别注重发展资金和技术密集的关键部品的产品，其次是应该从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商和内容提供商转变，并通过战略联盟或者是直接投资，打通我们和服务提供商、内容提供商和最终消费者的直接联系。”

　　2008年年初，据长虹集团自己发布的数据，集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，创历史新高。长虹传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。

　　北京首证在其分析报告中指出：目前公司成为我国首个全线数字电视接收设备提供商，并成为国内最大的机顶盒供应商之一。

　　在白电方面，长虹收购后的美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台。在IT产业方面，长虹佳华的销售业绩突破33亿。由林志玲代言的手机2007年12月单月销量突破100万台大关。