2007年几乎成了“格力年”。
 
　　这一年，格力空调实现出口600万台套以上，较2006年增长150万台套，总销量达到1600万台套；利润总额预计超过10亿元人民币，较2006年增长100%以上。

　　需要提请注意的是，格力这个成绩是在众多中国企业盈利能力下降、国际化无大进展背景下取得的，因此，意义殊为不同。

　　如今，已经有越来越多分析师将格力股票与美的、海尔股票一起推荐为中国家电行业最有购买价值的股票。同样，有越来越多行业观察家将格力企业与华为、海尔、美的、海信一起推举为最有望成为真正国际化企业的中国企业。

　　一个问题是：当整个中国家电行业陷于低迷困境之时，是什么支撑了格力的成功？

　　到底什么支持了格力的成长？

　　在中国家电界，格力显示出几分“特立独行”色彩，不仅因为它的渠道模式，还因为它的企业文化。

　　在中国，曾经和大连锁过招的企业不计其数，但是，真正能坚持到最后的企业只有一个，那就是格力。有意思的是，格力不仅没有因此而死掉，反而在这几年得到更快速发展。这简直就是一个谜。　

　　于是，我们看到了这样一幕：2005年以来，不断有家电企业试图另起炉灶建构属于自己的连锁渠道或专卖店，比如TCL幸福树、长虹乐家易，以及格兰仕、美的专卖店等等。无一例外的是，在投入巨资而无大收获之后，许多企业要么放弃要么艰难维持。

　　他们发现，实际上“格力模式”是学不来的。

　　在研究者看来，这一切均在预料之中。因为当初建构“格力模式”的市场环境早已不复存在。当然，更重要的是这些企业学习格力，实际上学到的不过是一个壳，而不是格力精髓。

　　格力精髓是什么？是企业文化，以及由企业文化派生出来的创新与务实精神。格力渠道模式是看得见的竞争力，而创新与务实精神是看不见的。这，实际上就是董明珠所倡导的“工业精神”。我们很难想象，没有基于企业文化基础之上的品牌提升、产品创新，和大连锁斗气，能斗出今天的格力。

　　因此，我们更愿意认为，格力的成功是综合竞争力的成功。在中国，象格力这样建构起综合竞争力的企业并不多见。

　　董明珠第一个提出“生产管理比营销推广更重要”观点，毒害中国企业持续发展能力的“营销崇拜”，终于开始陷于土崩瓦解。为什么大多数中国企业发展到一定阶段便陷于停滞？其中一个原因就是过于重视营销，甚至把营销当成救世主，把更重要的技术开发与生产管理有意无意地置于次要位置，让中国企业竞争力先天不足。

　　今天的格力，正在拥有越来越多的国际企业特征，因此，我们相信未来的格力前途不可限量。

　　中国企业应该从格力身上学到什么？

　　五年前，格力和大连锁决裂的时候，大多数企业抱持着看笑话的心态，他们绝对想不到格力会有今天。

　　是的，格力已经成功，至少离成功越来越近。

　　那么，中国企业应该从格力身上学到什么？

　　有人说，格力渠道模式不错啊，和销售商实施资本捆绑，双方形成生死与共关系，值得学习。

　　实际上，这是很狭隘的认知。

　　在观察者看来，彻底抛弃“营销崇拜”观念，转型做务实型企业，才是学习格力最应该应当具备的心态。

　　中国企业这么多年的坎坷经历，给我们一个很大的反思，就是把营销放在了不应该放的位置上。急功近利，缺乏战略眼光，成为中国企业的通病。营销固然重要，却没有重要到可以凌驾于技术开发和生产管理之上的程度。中国企业和国际企业的差距，恰恰就在于将营销放在什么地方。可以这么说，中国企业一天不抛弃“营销崇拜”观念，一日无望成长为世界级企业。放下营销，拿起技术，对于大多数企业来说，不是一件容易做到的事情。

　　因为重视技术与产品创新而取得骄人业绩的企业不惟格力，还有华为等。华为，被理性观察家视为最有望率先跻身世界级企业行列的中国企业，一个原本不事张扬的华为，在十几年后成为令国际企业害怕的对手，绝对不是偶然的。在华为的成长经历中，我们同样看到了技术和产品创新的力量。

　　以低调务实的态度建构技术竞争力、产品创新力和品牌形象力，而不是奢望一朝成功，华为做到了，格力也做到了，于是，它们成功了。在我看来，中国企业三十年发展经历最需要反思的，就是我们对营销的态度和观念。

　　因此，中国企业应该学习格力低调、务实精神与踏实作风，真真正正把产品做好，把品牌建设好，成功乃是水到渠成的事情。那些总是试图走捷径玩花招的企业，是决然没有前途的。