那个“属于张瑞敏和李东生”的时代

　　TCL的手机业务，更是营销成功的典型个案。眼见手机行业要爆发了，1998年，万明坚请命李东生介入手机，这是李东生的一名营销大将，有营销狂人之称。事后我们能知道，TCL手机的成功，并非手机系统的成功，其质量和技术如那个时期所有的国产手机一样欠缺，据当年TCL集团品牌管理中心总经理戴钢爆料，TCL手机的返修率曾高达40%。但是，万明坚营销制胜，用概念式的宝石手机奇兵出击（尽管后来大家知道那钻石并不值钱），采取代理制+深度分销的混合式包销方式，在2001年时，找来韩国红人金喜善出任TCL手机形象代言。这些极致的营销手法，让TCL成为当时手机市场国进洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手机业务给TCL带来的盈利，一度被李东生称为是支撑了整个TCL集团。

　　TCL之所以被业界认为是一个营销公司，至少有两个例子可以为证：第一是PC，另一个是手机。

　　这两个业务都是起因于TCL的多元化。TCL在电脑上没有储备，但是李东生抓住了三个机会。首先是吴士宏从微软离职，把吴士宏聘请到TCL；其次是抓住了INTEL作为当时电脑升级换代的主导者要推出奔腾4D的机会；最后，由于INTEL和联想之间的间隙，INTEL选择了TCL成为了奔腾4D的发布者。在这次机遇中，虽然利用营销手段大赚了一笔，TCL却没有借此树立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最后不得不变卖业务。

　　综观TCL发展PC的过程，TCL更像是一个十足的投机者，不是一个产业者的思维。TCL的手机发展更能说明这一道理。

　　国产手机还很稚嫩时，因为那一款经典的3900，科健曾是短暂的执牛耳者；更长于营销的TCL也看清了这一点。技术、专利和设计对中国手机制造商来说，都是非常致命的不可承受之重，但通过欧美的技术、专利，TCL借助了韩国的设计，以及自己独特的营销思维，成就了TCL手机的一时辉煌。

　　当然，这样的成功同样没有产业基础支撑，一旦欧美手机反攻，TCL就会陷入困境和亏损。

　　国际化路径：海尔的先难后易与TCL的先易后难

　　张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路，或者说李东生是一个投机者。

　　2004年，当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时，问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈？韦尔奇的答案是，GE将彩电业务卖给汤姆逊，就是因为赚不了钱，如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满，认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。

　　张瑞敏没有去参加与韦尔奇的对话，有人问他为什么，张瑞敏回答:“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球上不去的难题。”

　　事后知道，汤姆逊在和TCL谈判之前，也曾找过海尔，但是海尔没有要。据胡泳在《海尔教科书》一文中透露，张认为汤姆逊出让的是制造部分，而对国际化企业来说，最重要的是前端的设计和后端的流通网络，并且汤姆逊的开价主要是品牌的钱。“在国际上打品牌究竟是打海尔还是打汤姆逊呢？如果打汤姆逊，海尔就永远不可能真正做起来；如果不打汤姆逊，这个钱等于是白花了。我们也研究过，汤姆逊比较值钱的可能是它的研发体系，可能开出很高的价钱。问题是过来之后，研发团队如果不想做了，等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系，一个品牌，说值钱也值钱，说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。”

　　在跨国并购方面，李东生走得激进，张瑞敏走得保守。事实上，在海尔与TCL的国际化路径上，张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。

　　李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场，然后再进入欧美发达国家。下决心国际化是1997年的事，那一年东南亚金融风暴，出口产品结构以OEM 和ODM为主的TCL订单大量流失，这让李东生萌生了在海外自建销售渠道和产品推广的想法，那一年，李东生才成为TCL集团的掌柜，他把国际化设定为了公司的战略目标。真正国际化的行动还在两年之后，到1999年，李东生才派出易春雨等14人前往越南开拓海外市场。李东生的一个朋友从美国打来电话，闻讯大惊，问李是否拿得准？李说，也没有把握，不过总得试一试。

　　张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这与他的品牌情结有关，上世纪80年代他引入冰箱生产线时，第一次和德国人打交道，张瑞敏觉得设备太贵了。结果，不但没有砍下价，还得到了一个对他刺激很大的回答，德国人说，我们就是这个价，因为我们是日耳曼民族，是最优秀的民族。张瑞敏多次在公开的场所说，多数中国企业出口是为了创汇，而海尔的出口，是为了打造世界级的品牌，所以，贴牌的事情，海尔不做。

　　TCL初期在越南等新兴市场试水时，确实收到了效果。然后李东生开始杀向欧美，在欧美市场，他采用的是并购手法，先是在2002年以820万欧元并购德国老牌企业施耐德，然后在2004年TCL集团整体上市之后，双拳出击阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务。在他做出这个决定的时候，TCL内部很多人反对，彩电元老人物胡秋生看了合同后，坚决表示不能签，但是李东生决心已定，“力排众议”。

　　然而，他对并购整合所谋划的增长策略、协同效应和品牌及新业务拓展并未奏效，结果，他遭遇了前所未遇的压力，2007年，他袒露，没有达到目标的内疚和自责是压力之因。并购后的第二年下半年，成为了自己最艰难的时候，甚至已经对自己的情绪造成了困扰，那段时间，他的情绪很低落，瘦了差不多20斤，原来三尺五的裤腰，到2006年11月只有三尺二裤腰了。李东生最终承认了自己的失败，这是他1982年参加工作以来，第一次没有完成自己的目标。

　　海尔的国际化也一直遭受评议，张瑞敏听的多了，就反问：“谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能告诉我不走出国门又有多少风险？”

　　到2002年，他终于让这家公司在美国纽约有了自己的大厦，张瑞敏将它命名为海尔大厦。他的“先难后易”的策略如今已走到印度，在印度，海尔设立了全资子公司，张瑞敏说，要用5年时间让印度成为中国之后的第二大市场。今天的海尔成为了世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。