长虹发动五大战役挺进百亿美元产值目标

　　战略二

　　组织流程再造长虹开启国企改革新历程

　　“国有企业的身份绝不能成为我们搞不好企业的借口！”长虹不仅这样说，而且在改革国有企业弊端、发挥国有企业优势上迈出了实实在在的步伐。

　　过去，长虹的管理架构采取的是高度集权的财务管控模式。“跑得快不快，全靠车头带”。反复思考后，长虹果断“放权”———将公司从事业部制转为模拟子公司制，过去的“乘务员”全部变成了“小车司机”，独立掌控方向，实现了各产业公司以利润为核心主导发展。原先附属在彩电平台的空调、长虹电池、视听及网络等产业直接面对市场，一举奠定企业多元化发展格局。

　　“要把企业的经营发展从一个人想变成千万个人操心。当大家都为长虹的生存发展睡不着觉时，长虹的事业就大有希望了。”赵勇找准了方向。

　　更深入的组织架构调整随即展开。研发、采购、生产、销售等部门独立运营，按照产品线划分，形成九大S B U (战略业务单元)—————多媒体、白电、零部件、海外事业、I T 产业、服务、房地产、新能源、新产业。长虹把多达50余个子公司全部纳入了九大板块体系。

　　于是，“矩阵管理”、“管理协同”被提上重要日程。在保持各个产品线、各个产业公司经营责任清晰的前提下，长虹狠挖“协同效益”，提出基本制度、品牌管理、核心价值观“三统一”。与此同时，长虹总部全力打造财务、人力资源、法律等协同服务平台，将公共职能交由协同服务平台承担，既保持了“小车司机”自主经营决策的权力，又形成了协同效应，降低了企业的综合运营成本。

　　长虹意识到，支撑企业流程再造，必须持续完善企业管理工具，提速管理信息化。为此，企业不断完善E R P （企业资源规划）、I P D （集成产品开发）、P P C O （生产计划成本管理）等管理系统，以信息化建设为核心，升级管理工具，促进管理水平的提升。员工们发现，企业过去每天开的调度会不开了，矛盾集中的物资部不再“扯皮”，外购物资对生产的影响到了可以忽略不计的程度。信息化管理系统正在成为长虹最宝贵的管理财富。

　　以科学管理支撑组织流程再造，长虹在国有体制不变的前提下，愈发熟稔规模扩张与精细管理的融合之道，在以“航母”态势冲击“制高点”的征程中，长虹迈出了异乎寻常的轻盈步伐。

　　战略三

　　提升核心能力长虹肩负国家使命

　　在今年的全国两会上，一组镜头令长虹人心潮澎湃。在四川团讨论期间，一位国家领导人专门询问来自绵阳的全国人大代表唐利民，长虹P D P 项目进展情况怎样。对于完全置身国际竞争的中国家电业而言，长虹掌握平板电视核心技术，打破国外垄断，被赋予了浓厚的国家战略色彩。

　　是否具备核心技术能力，是企业能否站上“高地”的决定性因素。对此，长虹早有深刻认识。早在2004年年底，长虹宣布投入10亿元进行技术研发、团队建设和人才培养。2007年，长虹的年度研究资金投入已经超过15亿元，占到了销售收入的5%以上。

　　不久前召开的长虹技术创新大会上，赵勇下了“死命令”：每一个产品公司至少要有一项自己的核心技术能力。同样在这次会议上，长虹对坚持了多年的“三大核心技术能力”创新战略进行调整，在继续强调集成电路设计、嵌入式软件设计、工业设计三大核心技术能力的同时，提出将“工程技术能力”列入长虹全力追求的第四大核心技术能力，并将其作为长虹2008年技术创新体系和技术能力建设的重要课题，纳入到集团整体战略规划和直接管理控制中去。