自2005年美菱与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，冰箱销售收入更是从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，冰箱国内销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台。行业地位渐趋稳固。

　　“2007年我国冰箱市场的开拓都有较大的增长，全行业的销售额近6000亿元人民币，同比增长30%%。全年冰箱的产量差不多是4200万台，冰箱压缩机的产量是7500万台。都达到了20%%增幅以上。”中国家用电器协会理事长霍杜芳认为，冰箱产量和价格普遍提高了，除了上、下游涨价的因素以外，冰箱企业在财务管理上提高了水平，无论是影响力还是营销力都有很大的改观。

　　自2005年美菱与长虹战略合作以来，美菱不仅保持了稳定、高速、持续的增长，而与重组初期相比，2007年更是实现了销售量额“两个翻一番”的骄人业绩。冰箱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，冰箱销国内量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，市场占有率跻身二强，增幅领衡四大家族，行业地位渐趋稳固。

　　为什么美菱经历整合仍能保持强大的可持续发展的实力和赢利能力呢？

　　 “美菱依托长虹平台在自主研发能力，基础管理、信息化建设、销售渠道建设方面都取得了重要进展。这充分说明双方的战略重组是充分成功的。”长虹集团董事长赵勇如是说。

　　美菱总裁王勇表示，美菱用两年时间实现销售收入翻一番、国内冰箱销量翻一番、稳居国有品牌第二位等骄人的业绩已经向社会各界证明，长虹、美菱的战略重组取得了阶段性胜利。

　　赢在文化融合

　　数据显示，企业重组或并购失败85%%的原因是由于企业管理层的错误或不完善的决策所造成。可概括为：准备不足、重组管理措施不当、发展战略决策性失误。准备不足，将造成重组存在一定的盲目性。对可能成功重组的企业不具备接管能力和缺乏后续的支持。重组管理措施不当或者缺乏整合管理的必要手段导致缺乏内部企业文化的融合、企业发展目标的差异、造成企业内部和外部的协调性的失调，从而带来企业效能损失。其中，文化融合是重中之重，甚至成为企业重组成败的关键。

　　长虹作为我国家电业界的领军企业之一，一直是黑电霸主。而有着25年专业制冷技术的美菱也是冰箱行业里的佼佼者，存在各自独特的企业文化。在重组的两年时间里，美菱充分吸纳长虹文化中的精华，长虹也充分肯定美菱企业文化中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了平稳过渡。这也为长虹、美菱企业文化的融合起到积极地促进作用，为美菱文化的再造奠定了坚实的基础，为美菱持续、健康地发展营造了良好的氛围。

　　霍杜芳表示，企业整合最难的是文化整合，但是长虹和美菱他们提出的是文化融合，而不是文化的整合。听起来一字之差，但这两者大不相同，融合的是心，整合的是人。不论是长虹领导的魅力，还是美菱领导的亲和力，这种魅力和亲和力不仅凝聚了自己的员工和经营团队，还包含着众多的经销商、供应商，形成了一种为同一个目标共同奋进的活力，正是这种软实力提升了他们硬实力，使他们两年来取得了不菲的骄人业绩。