如果说在与长虹重组一周年之际，面对内销40%以上的增长业绩，美菱人的喜悦中还多少包含着一丝谨慎和谦虚，那么在重组两周年的时候，面对着“两个翻一番”：“销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番”的骄人业绩，这些就足以令美菱上上下下毫无顾忌地兴奋与自信一回。“2008年，对美菱来说是极其重要的一年，机遇与挑战并存。”合肥美菱股份有限公司总裁王勇的话说得仍然有些含蓄， 但美菱2008年“挑战第一”的年度经营方针与“中国冰箱大王，世界制冷航母”的企业愿景都在昭示着美菱的“雄心壮志”——美菱绝不满足于年复一年的“稳步增长”，而是要成为中国冰箱行业中举足轻重的一员。

    2008年1月28日，在与长虹重组两周年后，新美菱首次在四川绵阳高调亮相。这是一种姿态，也是一个标志，标志着长虹与美菱的重组取得了阶段性成功，同时也为全行业树立了一个企业重组的成功案例。

美菱电器总裁王勇

    强强联手  互补互信实现双赢

    2005年11月15日，一纸协议，标志着长虹、美菱正式携手合作。当时的中国家电业，似乎弥漫着一种猜疑与不安：因为行业内发生了几起重要的并购重组事件。除了长虹与美菱外，其他几起并购案的当事方，都是行业中举足轻重的企业，重组成功与否不但会决定这些企业的命运，更可能影响整个中国家电行业的格局和方向。

    在这种大环境下，很多并购企业都经历了激烈的文化碰撞，并屡次调整企业的整合方案和方式。此时，作为黑电领军企业的长虹与冰箱行业功底深厚的美菱，却表现出英雄相惜的默契之情，选择了一条互相信任、平稳低调的重组之路。

    时光荏苒，两年过去了，长虹与美菱在这条路上走得踏实稳健。

    自战略重组以后，美菱在长虹的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。可以说，这种“1+1远远大于2”的效应，为企业重组树立了一个行业的标杆。

    如果说长虹与美菱的战略合作是黑白连横，那么美菱与华意的合作则是合纵协同。2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证，还为美菱下一步市场的扩张提供强有力的保证。