国际家电零售渠道发展论坛

　　第三，网络辅助营销的问题。

　　后面还有两位专门谈虚拟网络营销和其他方面营销问题的专家。我们开始认识到了无形的虚拟网络辅助店面营销过程中的重要作用。其实对这个问题，不是我们今天才有认识。记得在1999年的时候，我们准备搞全国性连锁的时候，当时互连网刚刚开始兴起，我们也请了很多的专家给我们搞培训、洗脑。记得当时有一个人叫李树（音），用一个上午的时候给我们讲互联网，他说建立网络店应该怎么怎么做。当时，我们好像还是找不到感觉，所以后面的路子还是走了十几年。从今天的情况来看，网络营销已经不是要不要做的问题，关键是怎么做的问题。网络营销在家电销售里，一定是一个非常重要的手段。能达到什么程度，我想，自身体系里如果不能达到1%到3%的目标，那就做得非常差。如果能达到10%到15%，我认为这是一个非常非常了不起的数字。如果达到10%到15%，是什么概念？如果5年以后达到10%，至少是150亿。能达到这个数字，我们认为是一个非常可观的目标。

　　第四，衍生服务产品和衍生服务消费的问题。

　　这些年，家电销售发生很显著的变化。传统家电产品不断的升级，现在的洗衣机你想买5公斤以下，基本是没有了，基本是8公斤左右的容量。冰箱低于200升的，已经很罕见了。都是200多升，大一点的达到400升。还有电视机，2000年的平均两千块钱到现在的三千多，在发达城市，98%以上基本都是平板电视。产品的升级，也带来了消费者对服务的需求。这个服务的需求，是一个非常广泛的含义。首先，产品的销售环节。现在消费者面对这么多的商品，已经完全无所适从了，不像过去，大家把很多问题搞得很清楚。现在的商品，店面里是3万个品项。3万个品项实际还是不够的。国外的同行做得比较好的，基本有20万到30万品项。一个店里如果有30万个品项的商品，你能把这个问题搞清楚吗？搞不清楚。在面对日益涌现的众多商品中，如何给消费者提供更合理的选择、更符合他需求的选择，这是我们零售商面临的一个重大的售中过程中的服务问题。我们有渠道，但是没有终端，到我们店里看，大量的终端都是厂家派的“卧底”，因为他只能卖这个牌子。如果他可以卖所有的商品、所有的品类、所有的品牌的时候，那就不一样了。对顾客不一样，对我们企业也不一样。如果这家只卖电脑，可能只卖这个品牌的电脑，只卖电脑。如果营业员是我们自己的人，他就不光可以卖电脑，还可以卖打印机、耗材。现在电脑产品的衍生品很容易推销，一个打印机，就是几百块钱的事情。实际上是很容易推广的。但是，现在在我们的终端里，达不到这样的效应。

　　服务的衍生，除了解决方案的提供以外，还有一些长期的保障服务的问题。现在的电器产品，安装、使用也有一定的售后服务方面的问题。尤其是高端产品出来以后，比如平板电视、手机产品，它的使用环境也是比较复杂的。这种产品的衍保服务，怎样延长它的保质期，很多的厂家是做不到的。商家可以在这方面，提供延保的服务。目前我们在提供延保的服务，在手机、电视方面的效果都非常好。

　　我们的服务，传统的必须服务，虽然不可能有什么花样的翻新，但消费者对服务质量的要求、标准的要求在显著的提高。服务标准提高的过程，本身就是一种服务的创新。比如我们提供的送货服务，这是最简单的。过去我们总认为做得没有问题，一天24小时送到，但现在顾客现在根本不满足于这样的要求。我说明天送，他会问明天什么时候，我说下午送。他还是会不满意，会问下午什么时间。一旦问这个问题的时候，就把我们问住了，我不知道该怎么回答这个问题。我说明天上午10点。我做出这个承诺以后，后台的执行能不能做到呢？没有数。首先，计划定不出来。即使计划定出来了，后台的配送过程的执行监督不到位。我们的顾客，可能一个月的工资只有几百块钱，你让他待个半天，无所谓的事情。现在他的工资最起码3、5千，这样他等待的价值是完全不一样的。

　　对于家电连锁企业来讲，我们如何把服务的产品更好的提档升级，是我们未来发展非常重要、也是难度非常大、投入非常大的一件事情。但为了企业的发展，品牌的建设方面，这个是最核心的东西。
谢谢！
提 问：您刚才说到互联网的问题。去年英国一个最大的家电连锁放弃了所有的传统连锁，完全去做互联网连锁。您会不会担心以后的中国就像现在英国一样？谢谢！

　　孙为民：你讲的这家英国公司叫迪克森（英），06年的时候我接待过他们。它不光在英国本地发展，欧洲很多国家、俄罗斯都有投资和收购。英国本土它是不是转到互联网，我没有详细的考察这个事情。首先，如果在英国能够发生的事情，能在中国发生，你不知道我有多么高兴。我们多么期待着能够有这么一天。这会对我们企业的经营效益、管理的提升将会有非常非常大的帮助。我们并不是说排斥互联网。如果都能通过互联网进行销售，这是我们求之不得的事情。但互联网是不是真能有这么神奇的魔力呢？很显然，这是一厢情愿的事情。不管互联网作为一种手段是怎样用的，毕竟离不开商品的物流。从我们现在的投资发展来讲，我们很大程度上在未来几年里可能会投入上百亿在物流平台的建设上。现在我们的物流基地，已经完全是一种机械化作业、信息化管理的作业平台。那种投资规模，已经远远比几个工厂的车间投资规模大得多。我们这样的现代化的物流的投入，就是希望能支撑未来互联网业务的发展。

　　主持人：超市可能是大家购物去得最多的场所，我们看得更多是食品、饮料。最近一些超市物美、欧尚、沃尔玛也有了一些大小家电包括数码消费电子产品出现。我们把它当做一个新兴的渠道的话，超市在家电渠道里会有什么样的发展和趋势？下面，我们有请欧尚全国家电总监Xavier LAGARDE先生做演讲
。
Xavier LAGARDE：大家好！我的名字叫蓝泽伟，我是欧尚全国家电总监。针对大白、小白来讲，它完全是一个成长的通道。所以这次的PPT，我们会集中在欧尚的经营成果来看。

　　我主要讲几个方面的问题：第一，电子产品在欧尚的成长结果。第二，欧尚对家电产品的策略。第三，对一些家电产品的未来展望。

　　先看第一部分。欧尚来自法国，在全球11个国家都有分布，在11个国家有分支。第一家中国欧尚总店是99年成立的，目前为止欧尚在中国一共有20家门店。对其他零售商来讲，可能数量并不是很多。但未来几年，至少未来三年，我们在中国有一个非常强大的发展计划。在未来三年，计划每年在中国开设10家新的门店。所以，我们未来三年的城市发展计划中，北京、华东、成都西南部分是我们的主力发展市场。07年底，可比店的成长，我们达到了13%。我们的可比店的成长率远远超过了所有其他卖场的成长。其次，这个成长率每年还有一个不同的提高。这意味着越来越多的客户来欧尚购物。对欧尚来讲，它的一个很好的玩家。

　　这是一个单店产出的图。罗列了四家竞争对手，家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛，都是世界级的超市，但我们单店营业额，家乐福07年达到2.6亿，但欧尚我们一年达到了3.94亿。这是什么概念？就是每天的营业额达到100万以上。这个数据的支持，可以看出我们开店的选址和所选的城市。我们是重质不重量的，可能20家店对大家来讲很少，家乐福可能可以说它有100家门店，但我们的20家，可以保证都是非常优良的门店，质量都非常非常的好。接下来我们新开的门店都会增加我们的销售面积，同时这也意味着我们会增加家电的销售面积。我们虽然增大了营业面积，但我们的目标是要增加我们的平效，就是我们每平方米的产出。

　　在欧尚，家电是怎么样的？我们不光经营家电类产品，还有快速消费品、食品类产品，食品、生鲜快速消费品达到了70%，30%是来自于非食品。一般来讲家电类的产品在30%里，占14.5%。所有的家电类产品，对整家店来讲，贡献了4.5%的营业额。过去两年里，家电的成长非常迅速，大家在图表里可以看到这个数字。在06年，我们有12%的增长。从07年开始，最主要的成长部分是在Appliance。在整家店的营业额作为基础来看，我们06年的Appliance占整家店营业额的4.3%，但07年占了整家店的4.7%。大家之前看的可比店成长，欧尚07年比06年有13%的成长。在家电部分，它的成长是27%，对整家店来讲，基本是两倍的成长。
接下来讲欧尚对Appliance的政策。

　　首先是我们的销售诀窍。第一，我们要有足够多的来客数。总的讲，我们一天平均有14000个顾客到每一家店来。在旺季的时候，比如春节、“五.一”、国庆节，可以达到每天38000的客流量。这些来客，主要买的是快速消费品和食品类商品。我们吸引了那么大的来客数，就要给他们提供越来越多、越来越全的商品选择。我们的快速消费品商业策略就是提供越来越多的、越来越广的商品选择。我们要满足顾客的需求，而且要满足不同价格段的顾客需求。在一些部门中，我们建立了堡垒商品。我们要加大力度去加大品类，我们要有足够多的、非常特别的商品选择提供给我们的顾客。一些家电类的品类，已经成为欧尚的堡垒商品。最后一点，也是欧尚一个非常明显的政策，折扣。我们为什么要有折扣？就是为了给顾客提供更低的价格。给他们折扣最多的价格，也是要告诉顾客，这个价格就欧尚来讲是没有议价的商品。所以我们在促销的过程中，没有时间限制，也没有量的限制。

　　我们的商业策略，首先我们是随大流，Follow Market，而不是创新或者创造市场。我们要做的商品，是市场上有的。市场上有的，我们就要去做。接下来的工作，就是看专业店，比如苏宁，看他们卖什么样的电器，有什么新的电器。对家电来讲，我们只是一个跟随的角色。第二，对于家电产品，我们希望做到全品类。但这个品类，我们还要讲到价格段的问题。我们最主要的，是注重在第一价格段和第二价格段的商品。第三，所有的卖场都是一样的，但我们要做到差异化的经营，怎么样跟零售商、家电连锁有一个差异化的经营。对我们两讲，两部分非常难：第一个是选择商品的过程，第二个是选择品牌的过程。所以我们非常注重售价和促销活动。